約 529,645 件
https://w.atwiki.jp/karaiknowledge/pages/56.html
開発環境(Java) Javaを利用した開発では一般的にEclipseを利用して開発する。これ以降はEclipseの初期設定方法について記述する。 Java worldメモリアルDVD Eclipseのインストール ITアーキテクト(vol.16)
https://w.atwiki.jp/yabounogensoukyou/pages/26.html
内政画面 開発コマンドを選択すると新たに人里開発・軍事施設・自然開発・拠点開発・修復と5種類のコマンドに分かれます。 作成したい施設を選択する事で建設画面に移行します。 基本画面 +... 建設画面 赤い場所が施設の建設可能な場所になっています。 城の周囲では人里施設・軍事施設共に建設可能です。 +... 拠点 通常、施設は城の周囲にしか建設する事ができませんが、拠点を作成する事で施設を建設する場所を増やす事ができます。 城の周囲と違い、人里拠点には人里施設、軍事拠点には軍事施設しか建設できません。 +... 拠点建設画面 拠点は自国領域内であればほぼどこでも建設可能です。 最大3x3マスを使用し中央が拠点、周囲8マスが施設建築可能。 +... 名前 コメント
https://w.atwiki.jp/keiplus/pages/278.html
開発環境 開発環境 本項は書きかけの記事です。正確な情報は公式サイト、公式ドキュメント、記載の参照サイトでご確認ください。 OSS(OpenSourceSoftware)を利用しています。使用期限や保守、公開期間の確約がないことに留意してください。 目次 + 読む 開発環境目次 概要 支払い(個人) プロキシ(個人、職場) 開発環境 参考 概要 個人(独学)または職場PCでの開発環境の作り方についてまとめています。 なお職場PCの場合、所属会社または常駐先会社のISMSや情シス、企業の運用方針によって外部との通信が制限されている場合があります(特に大手企業)。 必ず上長に確認をし事前許可を経て実施するようにしてください。 支払い(個人) + 読む クレジットカード、メイン銀行デビットカードは避ける 詐欺の場合ある程度カード会社が面倒見てくれるがカード会社の保険に入っていない場合、まるごと自分に降りかかる場合がある。 メイン銀行(給与や資産を入れている銀行口座)の場合は致命傷になる。極力デビットカードを使っていつでも回避できるようにしておく。 複数のデビットカードを用意 いつでも支払いを止めれるようにするため。 強引な取り立てが発生しても即座に止めれるよう、複数のデビットカードを用意することをお奨めする。 paypay銀行(旧新生銀行)なら1契約で4カード番号まで発行できるので支出管理に便利。 2024年現在、国内業者でもデビットカードでもクレジットカード同様に支払いが通るようになった。AWSやMS、Googleなどの支払いをデビットカードにしておくと良い。 クレジットカードはポイントが付くものの基本「貸金」なので貸利子が付き、支払い契約がリボだと利子が膨れ上がって完済するのが大変になる。リボはあくまで一時回避として利用するサービスであり常用するものではない。 デビットカードはプリペイドカードのようなもので入れておく金額は個人の事情に合わせてもらえればいいが、給与日の翌日に5万や10万を入れておくようにしておけばよいと思う。 プロキシ(個人、職場) + 読む ~作成中~ 開発環境 + 読む ~作成中~ 参考
https://w.atwiki.jp/poruporustory/pages/43.html
開発環境 開発環境バージョン gem エディタ その他 コーディング規約 開発環境 プログラマ ◆T3Ra0NvsZo 氏の開発環境です。 バージョン ruby 1.8.6 (2007-09-24 patchlevel 111) [i386-mswin32] http //www.starruby.info/ja/documentation/tutorials/install を参考に環境を構築した。 gem refe エディタ vim 使用プラグイン taglist.vim matchit.vim refe.vim その他 Ctrl+F10で実行結果のプレビューを行えるようにカスタマイズしている。 http //blog.blueblack.net/item_150 を参照のこと。 コーディング規約 http //i.loveruby.net/ja/ruby/codingstyle.html を参照のこと。 名前 コメント
https://w.atwiki.jp/myads/pages/265.html
はじめに・・・ どうも。最近調子にのっているXZです。約二年間(かな?)このWikiを利用してきましたが、このたび、開発記をやってみることにしました。といっても、こういったことは初なので、いろいろと不適切な部分があるかもしれませんが、そのときはご指導お願いします。 現状報告 いろいろ更新。 本日のお客様 - 人 昨日のお客様 - 人 トータル - 人 地域名&サテライト #ref error :ご指定のファイルが見つかりません。ファイル名を確認して、再度指定してください。 (around) 高砂 和田岬 新大宮 大宮 一ノ谷 播磨 兵庫 星陵 多聞 灘 東灘 須磨 桜ノ宮 長田 泉ヶ丘 舞子 開発詳細 クリア条件 ・株式公開 ・人口20万人 ・総資産1兆円 さらに、自分が付け足したもの、 ・空港の建設 ・新幹線開通 ・会社格付けAAA 禁止事項 ・資金増殖バグ そのほか追加するかも・・・ 重要地点(開発序盤) #ref error :ご指定のファイルが見つかりません。ファイル名を確認して、再度指定してください。 (around) ここは、住民曰く、このマップで最大の人口を誇る※1、高砂ベッドタウンです。 ここから人を各地に運びだし、開発していこうと思います。 ※1正しくは違います。住民の単なる勘違いです。 #ref error :ご指定のファイルが見つかりません。ファイル名を確認して、再度指定してください。 (around) このマップの物流センターになる予定の兵庫ポートアイランドです。 ただいま港建設中。 ここから各地に資材を送りたいと思います。 #ref error :ご指定のファイルが見つかりません。ファイル名を確認して、再度指定してください。 (around) 大宮鉱山です。 序盤の資金集めのために、採掘場を乱立させようと思います。 #ref error :ご指定のファイルが見つかりません。ファイル名を確認して、再度指定してください。 (around) 一ノ谷鉱山です。(以下上と同文) コメント とりあえず地域名だけのせときます。 -- XZ (2011-09-16 23 09 11) 関西の地名が多いですねww -- 通勤急行 (2011-09-16 23 29 32) 「大宮」だからもしや…と思ったら、やはりXZさんではないですか~w てか、和田岬がある~w(リクエストに応えられなくて申し訳ないですorz) -- Nis (2011-09-17 17 00 23) 地名の100%の内、12.5%は会社名、87.5%は兵庫県南部で、87.5%中の86%は神戸市、さらにこのうちの6%は自分の住んでいる住所でできていますww -- XZ (2011-09-17 19 26 34) 名前 コメント
https://w.atwiki.jp/sysd/pages/5272.html
電源開発 本店:東京都中央区銀座六丁目15番1号 【商号履歴】 電源開発株式会社(1952年9月16日~) 【株式上場履歴】 <東証1部>2004年10月6日~ 【合併履歴】 2004年4月 日 電発ホールディング・カンパニー株式会社 【沿革】 昭和27年9月 「電源開発促進法(昭和27年7月31日法律第283号)」に基づき、政府出資の株式会社として設立 昭和28年3月 共益㈱(電発ホールディング・カンパニー㈱の前身(平成16年4月当社に吸収合併))を設立 昭和31年4月 当社初の大規模水力発電所となる佐久間発電所(出力35万kW)の運転を開始 昭和34年5月 田子倉発電所(出力38.5万kW、水力)の運転を開始 昭和35年3月 開発工事㈱(現㈱JPハイテック・連結子会社)を設立 昭和35年12月 奥只見発電所(出力56万kW、水力)の運転を開始 昭和37年5月 ㈱電発環境緑化センター(平成16年6月清算結了)を設立 昭和38年9月 ㈱開発計算センター(現㈱JPビジネスサービス・連結子会社に吸収合併)を設立 昭和38年12月 電発フライアッシュ㈱(現㈱電発コール・テック アンド マリーン・連結子会社)を設立 昭和39年9月 池原発電所(出力35万kW、水力)の運転を開始 昭和40年10月 周波数の異なる東西日本を繋ぐ佐久間周波数変換所の運転を開始 昭和42年6月 開発電気㈱(現㈱ジェイペック・連結子会社)を設立 昭和47年11月 当社初の出力100万kWを超える大規模揚水発電所となる新豊根発電所(出力112.5万kW)の運転を開始 昭和49年4月 開発電子技術㈱(連結子会社)を設立 昭和53年10月 ㈱開発土木コンサルタント(現㈱開発設計コンサルタント・連結子会社)を設立 昭和56年1月~6月 国内初の海外炭を主燃料とする石炭火力発電所である松島火力発電所(出力50万kW×2機)の運転を開始(2号機の運転開始は6月) 昭和56年10月 イー・ピー・ディー・シー海外炭㈱(現㈱JPリソーシズ・連結子会社)を設立 昭和56年11月 EPDC(Australia)Pty.Ltd.(現J-POWER AUSTRALIA PTY.LTD.・連結子会社)を設立 昭和59年7月 開発肥料㈱(連結子会社)を設立 平成2年6月 石炭火力としては国内初の単機出力100万kWを達成した松浦火力発電所1号機(出力100万kW)の運転を開始 平成3年8月 日本ネットワーク・エンジニアリング㈱(連結子会社)を設立 平成11年1月 電発エンタープライズ㈱(現㈱JPビジネスサービス・連結子会社)を設立 平成11年4月 電発ホールディング・カンパニー㈱を子会社管理等を行う中間持株会社とし、それ以外の事業を電発産業㈱(現㈱JPビジネスサービス・連結子会社)へ営業譲渡 平成11年4月 ㈱ドリームアップ苫前(連結子会社)を設立 平成12年4月 仁賀保高原風力発電㈱(連結子会社)を設立 平成12年7月~12月 石炭火力の単機出力では国内最大となる橘湾火力発電所(出力105万kW×2機)の運転を開始(2号機の運転開始は12月) 平成13年9月 ㈱グリーンパワーくずまき(連結子会社)を設立 平成13年11月 大牟田プラントサービス㈱(連結子会社)を設立 平成14年3月 ㈱ベイサイドエナジー(連結子会社)を設立 平成14年11月 J-Power Investment Netherlands B.V.(連結子会社)を設立 平成14年12月 市原パワー㈱(連結子会社)を設立 平成15年3月 糸魚川発電㈱(連結子会社)へ出資 平成15年3月 ㈱ジェイパワージェネックスキャピタル(連結子会社)を設立 平成15年6月 長崎鹿町風力発電㈱(連結子会社)、㈱グリーンパワー阿蘇(連結子会社)を設立 平成15年10月 ㈱ジェイウインド田原(連結子会社)を設立 平成15年11月 当社の民営化へ向け、当社株式の取得・売出等を適正かつ確実に実施するために設立されたJ-POWER民営化ファンド㈱は政府保有の当社株式の譲受けにより、当社の親会社となる。 平成16年1月 J-POWER INVESTMENT U.K. LIMITED(連結子会社)を設立 平成16年2月 ㈱グリーンパワー瀬棚(連結子会社)を設立、㈱グリーンパワー郡山布引(連結子会社)を設立 平成16年4月 子会社再編の実施。電発産業㈱は、㈱開発計算センターを合併し㈱JPビジネスサービスに社名変更。開発工事㈱は、㈱電発環境緑化センターの補償部門、開発電気㈱の水力・送電・変電部門を吸収し㈱JPハイテックに社名変更。開発電気㈱は、㈱電発環境緑化センターの環境緑化部門と㈱電発コール・テック アンド マリーンの発電所揚運炭・石炭海上輸送部門を吸収し㈱ジェイペックに社名変更。電発ホールディング・カンパニー㈱を当社に吸収合併。㈱電発環境緑化センターを解散(平成16年6月清算結了) 平成16年10月 当社株式を東京証券取引所市場第一部に上場 平成16年10月 J-POWER民営化ファンド㈱は、当社株式の東京証券取引所市場第一部上場に際し、保有していた当社株式を全株売却したことに伴い、親会社に該当しないこととなる。 平成17年1月 J-POWER North America Holdings Co.,Ltd.(連結子会社)、J-POWER USA Development Co.,Ltd.(連結子会社)を設立 平成17年3月 ジェイパワー・エンテック㈱(連結子会社)を設立 平成18年4月 J-POWER USA Investment Co.,Ltd.(連結子会社)を設立 平成18年9月 開発肥料販売㈱(連結子会社)を事業買収
https://w.atwiki.jp/okamoto16th-a/pages/18.html
1、具体的な戦略の事例 事例1:武田薬品工業(吉田豊次 取締役コーポレート・コミュニケーション部長 説明) 1.医薬品市場における環境変化 わが国の医薬品市場は、医療保険制度の整備(1961 年の国民皆保険導入)や技術革新に伴って、拡大を続けてきた。また、有形無形の参入障壁が存在し、国際的にみても、各国の医療保険制度の差異を反映したマルチドメスティックな市場が形成されていた。こうしたことから、1980 年代~1990 年代初頭までは、国内の医薬品産業にとって安定成長の時代が続いた。 しかし1990 年代以降は、医療財政面の制約から、2 年毎の薬価改定による医療費抑制が強化され、過去10 年間の累計で50%程度の価格引下げが実施された。 このため、医薬品市場の規模は頭打ちとなり、国内における医薬品生産金額の年平均伸び率は1960 年代~1980 年代の11.8%に対して、1990 年代以降は1.3%にとどまっている。一方、米国では、医療保険制度の違いや、製薬企業の保護・育成につながる広告規制緩和などもあって、1990 年代以降に市場規模が急拡大し、直近では世界市場の約48%を北米が占めるに至っている(日本は約12%)。また、市場のボーダレス化や、国際間のハーモナイゼーション(ある国の臨床試験成績を国際間で共有化する動き)も進展した。これらの環境変化に伴い、国内製薬企業にとって安定成長の時代は終わり、国際的に通用する大型製品の開発と、米国市場における事業展開が、生き残りの条件となった。 2.「95-00 中期計画」で進められた構造改革 (1)事業の見直し、組織改革の徹底 1990 年代前半までの武田薬品工業は、過去に健康保健薬「アリナミン」などであげた利益をもとに、食品・化学・農薬などの事業に乗り出し、人員も増やしていた。しかし、医薬外事業の収益性は低く、利益の約98%は医薬事業によるものであり、医薬外事業の利益は約2%にすぎなかった(売上高の構成は、医薬事業が約67%、医薬外事業が約33%。従業員の構成は、医薬事業が約64%、医薬外事業が約22%、本社部門が約14%。1994 年度の単独ベース)。また、積極的な海外展開も行っておらず、経営は国内市場に依存していた。会社組織の体質も古く、「経営判断の合理的基準がない」「責任の所在が不明確」「派閥がある」という典型的な大企業病に陥っていた。こうした中で、稼ぎ頭である医薬事業も徐々に低迷し、国内医療用医薬品における武田薬品のシェアは1978 年度の5%台後半から、1994 年度には4%前後まで低下した。海外の製薬企業と比較しても、利益率やROE の面で大きく水を開けられていた。 武田薬品の経営体質が変わったのは、1993 年に武田國男社長(現・会長)が就任してからである。武田社長は、21 世紀に向けて武田薬品が進むべき方向として、「東洋のローカル企業」ではなく「日本発のグローバル企業」を選んだ。しかし当時は「普通の会社にすること」が先決だったため、2000 年までの期間を最後の17モラトリアムと位置づけ、構造改革とグローバル企業への布石作りに取り組むこととした。そのために策定されたのが「95-00 中期計画」である。中期計画では「限られた経営資源の効果的・効率的活用」を掲げ、多角化した経営から医薬品特化への回帰を目指した。具体的には、①医薬事業に関するMPDR 体制(Market、Production、Development、Research の頭文字。資源を投入する疾患領域を絞った上で、部門間の壁を取り除き、販売、製造、開発、研究が一体となって化合物を生み出す体制)の構築と国際戦略の推進、②医薬外事業のリ・スコーピング(事業の選別・特化。アライアンスを通じたコストダウンなどを図る)、③BPR(Business、Process、Re-engineering の頭文字)の徹底による人員適正化と、少人数で運営できる事業体制の構築、④経営資源の医薬事業への重点配分、を打ち出した。 これに伴い、組織・体制も大幅に見直した。その大きな柱は社内カンパニー制の導入である。従来の事業部制では、大型投資や新規事業は本社扱いとするなど曖昧な部分があったが、カンパニー制では「医薬事業の社長直轄化」と「医薬外事業の自立(カンパニー化)」を図った。医薬外事業の各カンパニーでは、事業運営の権限委譲と成果責任を明確化し、トップであるプレジデントの更迭条件を設定した。また、カンパニーごとの自己資本を設定するとともに、配当金・税金を負担させ、これらを部門・個人の業績評価に反映させた。カンパニー制の他にも、経営幹部の目標管理、成果重視の報酬体系、業績と賞与の連動、組織のフラット化、取締役数の削減などを実現した。意思決定プロセスに関しては、執行役員に近いコーポレート・オフィサー制を導入した。 その後、薬価引下げなどの環境変化を受けて軌道修正した「98-00 修正中期計画」においては、改革への姿勢を一層強化し、あえて避けていた「医薬事業への回帰」「医薬外事業の自立」という文言を明確に用いている。 (2)研究開発への取り組み 製薬企業の存在価値は、画期的な新薬を創出することにあり、研究開発力が生き残りのカギである。しかし、研究開発を成功させ、世に送り出せる確率は約12,000 分の1 に過ぎない。また、上市(医薬品を市場に送る)までの期間は9~17 年に及ぶ。このため、1 品目あたりの研究開発費は300 億円以上に達する。 そこで武田薬品は、年間1,000 億円超の研究開発投資を行っている(国内大手10 社平均は500 億円程度)。それでも米国大手企業の投資額には及ばないが、武田薬品の消化性潰瘍治療薬「タケプロン」が米国市場で3 位の売上実績をあげるなど、結果を出している。「95-00 中期計画」では、研究開発型国際企業に向けた体制として、①日米欧3極開発体制の確立、②米国市場での足場固め(米国子会社の設立)、③国際戦略製品の早期上市・育成、を掲げたが、こうした取り組みの成果が確実に現れている。 また、研究開発に長い期間と巨額の投資を要する製薬企業にとって、特許による成果の保護・活用が重要であり、戦略的な取り組みを進めている。 (3)積極的な海外展開 医薬事業の海外拠点は、1994 年度末時点で米国1 社、欧州4 社、アジア5 社にとどまっていたが、その後はグローバル化を加速し、拠点を大幅に増やした。 同時に製品戦略も転換した。1985 年に設立したTAP ファーマシューティカル・プロダクツ(米国アボット社との合弁会社、シカゴ)は、ニッチだった前立腺癌治療薬「ルプロン」を売上高1,000 億円超の製品に育てたが、その後はプライマリーケア(開業医/一般医)市場への展開を図り、消化性潰瘍治療薬「タケプロン」を売上高3,000 億円超の製品に育成した。また、糖尿病治療薬「アクトス」の販売拠点として、タケダ・ファーマシューティカルズ・ノースアメリカ(TPNA)を設立した。この間、武田薬品の医療用医薬品売上高における海外比率は飛躍的に高まり、2002 年度は73%に達した。 3.構造改革の成果と今後の展望 1994 年度当時と2000 年度の業績を比較すると、連結売上高は7,716 億円から9,634 億円、連結純利益は514 億円から1,468 億円に増加した。一方、人員は単独ベースで10,979 人から8,530 人に、連結ベースでも17,580 人から15,985 人に減少した。ROE、粗利益率、1 人あたり利益なども「95-00 中期計画」に掲げた目標水準を上回り、世界的な製薬企業と比較しても遜色ないレベルに達した。 しかし、世界に目を向ければ、M&Aによる再編が大規模かつ急激に進んでおり、1 社あたりの研究開発費はさらに巨額になりつつある。翻って武田薬品は、将来に向けた成長のカギを握る研究開発パイプライン(新薬候補)が不足しており、これが「95-00 中期計画」における最大の積み残し課題である。 武田薬品は、現状を「グローバル競争への参加資格を手にした段階」と位置づけ、将来への発展に向けた正念場と捉えている。新たな「01-05 中期計画」で目標に掲げた「医療用医薬品売上高1兆円構想」は、2002 年度に前倒しで達成したが、さらなる成長の源泉を創出するため、①自社研究の効率化・スピードアップ、②技術導入・アライアンス戦略の積極展開、③製品ライフサイクルマネジメントの強化、によって、パイプラインの充実を図ることとしている。 一方、医薬外事業については、各分野におけるトップ企業との合弁会社を設立するなど、最適事業運営体制を構築している。さらに、グローバルな組織運営体制の確立に向けて、生産では、世界レベルでのコストミニマムを可能にするグローバルな最適生産体制構築が進められつつあり、開発では、本年1 月「武田グローバル研究開発センター」を設立し、グローバル開発体制の強化と効率化を進めている。本社では、「世界本社」機能を支えうる新たなコーポレート・スタッフ体制構築が進められつつあり、人事では、人材の強化、「真」の適正化の実現などグループ全般にわたる人事革新を進めている。 事例2:三菱重工業(柘植綾夫 常務取締役技術本部長 説明) 1.事業領域とターゲット 三菱重工業における業績の推移をみると、受注は足許で回復しているものの、1997 年度に3 兆900 億円だった売上高は、直近(2003 年度中間見通し)では2兆4,000 億円まで減少し、営業利益も690 億円にとどまる。この経験を教訓に、先に策定した2004 年事業計画では「事業規模回復による収益力向上」を掲げ、2007 年度の売上高を3 兆円まで増やし、営業利益1,600 億円を達成することを目標としている。 三菱重工業の主な事業領域は、発電(火力・原子力・風力発電設備、太陽電池など)、輸送・防衛(船舶、民間航空機、宇宙機器、防衛など)、環境・社会(橋梁、環境装置、生活支援ロボット、医療機器など)、産業基盤(風力機械、紙・印刷機械、製鉄機械、工作機械、冷凍システムなど)、の4 つである。2007 年度に向けては、各領域での受注増を図り、発電は現在の約1.3 倍(利益構成比率40%)、輸送・防衛は約1.1 倍(利益構成比率30%)、産業基盤分野は約1.3 倍(利益構成比率20%)、環境・社会は約1.7 倍(利益構成比率10%)とすることを目指している。 2.世界トップの技術力・開発力を目指した技術戦略 三菱重工業の強みは卓越した総合技術力であり、世界トップを目指した技術戦略を進めている。 (1)研究開発体制の強化 近年の研究開発費は1,000 億円強(対売上高比率5%前後)で推移している。研究開発人員は4,000 人(うち技術本部が1,650 人)である。研究開発体制は、各生産拠点に密着した5 研究所(長崎、高砂、広島、横浜、名古屋)と、先端研究に重点を置く先進技術研究センターからなる。先進技術研究センターについては「コーポレートR&D経営に必要なのか」との議論もあるが、現在は長期的ビジョンに立った改革のもと、①基幹製品の先進キー技術開発、②新分野・新製品の差別化技術創出、③革新的技術のセンシングとインパクト評価、の機能を持たせている。また、先進技術研究センターには基盤要素技術分野ごとの「バーチャル研究所長」を置いており、彼らは担当要素技術分野に関して、各研究所の人材マップを持っている。これによって、各研究所の機能を横断的に 育成・活用することが可能となっている。 (2)技術本部経営プロセスの革新 技術戦略の中心である技術本部は、2001 年度に経営プロセスを一新し、①会社全体の経営サイクルと技術本部の経営サイクルの連動、②年度達成目標の年央フォロー(事業所・本社の参加)、③各研究所の相互視察(お互いの長所を吸収)、などを実施している。 (3)基幹製品の商品開発サイクル確立、次世代製品コンセプトの創出 基幹製品に関しては、商品開発サイクルの確立を重視し、現行製品の生産システム革新や、次期製品の企画・要素技術開発の加速(蛸つぼ化を排除し、全国6研究所の総合技術力を発揮)などを実施している。あわせて、ここ数年は次世代製品に力を入れており、マーケティングの徹底(技術者自らが顧客にコンタクト)、先行キー技術の開発加速などに取り組んでいる。また、日常業務に追われることなく、次世代製品コンセプトの創出に取り組めるよう、各事業本部・事業所ではなく研究所内に「次世代製品企画グループ」を設置している。 (4)重点開発テーマの設定・推進 今後伸びる分野・伸ばすべき分野は、重点開発テーマとして選定し、人材や資金を集中投資している。重点開発テーマの推進にあたっては、フロントローディングやコンカレントエンジニアリングを徹底するとともに、各開発段階での確実な技術検証に努めている。その進捗状況については、CEO(社長)による事業化評価会議や、CTO(技術本部長)による技術評価会議を通じて、CEO とCTO の両輪によるチェックを実施している。 (5)生産システム革新活動 商品開発軸と生産軸の両軸にIT技術とデジタルエンジニアリングを最大限に取り入れる改革に取り組んでいる。そのためには、生産現場の生産技術革新にとどまらず、開発・設計のナレッジ・マネジメント(ベテランの知恵の蓄積を活用)や、サプライチェーン・イベント・マネジメント (物流・製造・卸など各段階の情報を統合管理) 改革などを進めている。 3.人材づくり、組織の活性化 総合技術力を支える人材づくり、組織の活性化にも力を入れている。 (1)研究開発人材の活性化 人材育成に関しては、新入社員の早期戦力化教育プログラム策定とキャリア育成計画の充実に取り組んでいる。また、研究者のモチベーションを高めるために、個人評価・表彰の機会を増やすとともに、2002 年度には特許補償制度の改正(ロイヤリティー収入の10%を発明者に還元)を行っている。 人材の流動化・活性化策としては、社内公募制度(入社後10 年以上の研究者に異動希望表明の機会を与え、希望先のニーズと合致すれば実現する制度。これまでの実績は50 名)を制定するとともに、社外の人材活用をフレキシブルに行っている。 (2)組織の活性化 研究所などの組織活性化に向けては、①各研究所における製品責任の明確化、②事業本部と技術本部による製品開発戦略の共有、③若手リーダーの積極的登用(部下の業績評価権限も付与)、④潜在能力の顕在化と組織のナレッジの活用(know-how 検索、know-who 検索など)、に取り組んでいる。 4.日本の技術と製造業の活路 (1)産学官連携の構築 21 世紀のわが国製造業は「フロントランナー型技術開発」にシフトする必要があり、技術のさらなる高度化と、社会が求める幅の広がりが求められる。これを実現するためには、21 世紀型の産学官連携を構築すべきである。産業界としては、①欧米追従型の改良研究開発から、白地に絵を描く価値創造型製造業への進化、②技術イノベーションを社会システムとして完成させるロードマップの作成・共有(産業界のイニシアティブにより、学・官と連携)、③短期および中長期ターゲットを狙った研究開発投資、④博士課程学生のインターシップ受け入れと報酬の付与、に取り組む必要がある。同時に、大学は①ロードマップ上での基礎研究、産学官合同PDCA サイクルの推進、②共通基盤技術の伝承と高度化研究の継続、③戦略的な思考・構想力教育の強化を、政府は①科学振興と技術振興の区分(各々を支援する政策と投資の明確化)、②基幹製造業における「死の谷」克服のための政策を、それぞれ推進すべきである。 (2)第3期科学技術基本計画へ向けて 基幹製造業の技術開発スパンや研究投資額は、要求される技術の幅と性能・信頼性の高さの両面リスクから、一企業の負担限度額を超えている。欧米や中国では政府が支援を行っており、わが国でも国家レベルの対策が必要である。第3期科学技術基本計画では、①第2期計画における研究成果(シーズ)の産業化(ニーズ)への活用、②基幹製造業の次世代技術の産業化までに存在する「死の谷」対策、に関する政府の役割を示すべきである。また、21 世紀の社会ニーズを踏まえた大規模プロジェクトとしては、①物創りニッポン(マザーマシン世界トッププロジェクト、世界トップのドクター人材育成など)、②安全・安心社会の構築、③環境との調和を目指す持続型エネルギー社会とエネルギー安全保障の確立、などに取り組む必要がある。 もう3つほど(キヤノン、シャープ、トヨタ)があるんですが、長すぎるので各自見てください。http //www.keidanren.or.jp/japanese/policy/2004/040honbun.pdf 2、攻めと守り 第Ⅲ章では、収益力強化に向けた企業戦略に関して、優れた経営実績を上げている企業から聞いた内容、ならびに日本経団連の主要な製造業会員を対象とするアンケートの結果を紹介した。これらを通じて挙げられた企業戦略類型は、大きく二つのグループに分けられる。第一のグループは、経営基盤の健全化に向けた、いわゆる三つの過剰(債務・設備・雇用)の解消を中心とする「守りの経営再構築」である。第二のグループは、さらなる成長や新たな事業展開を目指した「攻めの経営再構築」である。この分類は相対的なものであり、「守りの経営再構築」の中にも「攻めの経営再構築」につながる施策が含まれている。 バブル崩壊後の企業戦略については、一般に、三つの過剰を解消することに最も重点を置いてきたとされる。しかし、各社の企業戦略ならびにアンケートの結果では、こうした「守りの経営再構築」に加えて、「攻めの経営再構築」に積極的に取り組んでいる企業の姿がうかがわれる。 (1)守りの経営再構築 類型1:設備・施設の除却・統廃合 類型2:有利子負債の削減 類型3:間接部門の合理化・効率化 類型4:賃金・福利厚生の見直し 類型5:人員の整理・合理化 (2)攻めの経営再構築 類型1:研究開発の推進 類型2:能力増強・更新など設備増強 類型3:キャッシュフローの確保 類型4:製品・事業の絞込み 類型5:販売力の拡充、ブランドイメージの確立 類型6:積極的な海外展開 類型7:生産方法・在庫管理の効率化 類型8:原料・資材の調達方法の改善 類型9:分社化・合併など企業組織の変更 類型10:優秀な人材の確保・育成 名前 コメント
https://w.atwiki.jp/heartofmaelstrom/pages/49.html
検証エリア:アビセア-ウルガラン 検証用モンスター:Sub-zero Gear(同じ強さ) 検証データ記録日(オハン第一段階):2011年3月9日 検証データ記録日(セニュールシールド):2011年3月日 オハン1 セニュール オハン1 セニュール オハン1 セニュール オハン1 セニュール オハン1 セニュール 401 81 441 ★61 481 81 521 ★24 561 86 402 83 442 ★20 482 85 522 82 562 ★14 403 ★16 443 ★14 483 ★18 523 74 563 67 404 ★18 444 83 484 65 524 60 564 86 405 54 445 54 485 83 525 82 565 ★19 406 68 446 115 486 82 526 67 566 67 407 ★24 447 83 487 83 527 54 567 ★12 408 68 448 64 488 84 528 58 568 77 409 ★23 449 53 489 ★16 529 80 569 ★12 410 86 450 ★16 490 59 530 76 570 ★13 411 54 451 69 491 52 531 63 571 ★25 412 84 452 69 492 77 532 68 572 ★19 413 ★25 453 86 493 64 533 ★22 573 ★18 414 85 454 ★17 494 ★17 534 ★26 574 ★23 415 82 455 ★25 495 ★18 535 ★18 575 84 416 ★24 456 82 496 ★18 536 ★26 576 ★25 417 ★16 457 ★16 497 ★62 537 126 577 ★26 418 ★20 458 ★22 498 55 538 55 578 62 419 ★12 459 ★11 499 83 539 ★22 579 80 420 ★18 460 ★26 500 ★20 540 ★22 580 82 421 155 461 84 501 66 541 ★23 581 79 422 ★11 462 84 502 82 542 82 582 ★20 423 ★26 463 156 503 ★24 543 68 583 86 424 ★24 464 67 504 ★24 544 ★26 584 ★12 425 86 465 67 505 ★24 545 82 585 47 426 51 466 74 506 82 546 ★21 586 65 427 86 467 84 507 ★15 547 62 587 59 428 ★19 468 73 508 85 548 84 588 ★24 429 ★26 469 ★24 509 ★14 549 54 589 64 430 79 470 ★24 510 63 550 67 590 ★25 431 48 471 ★12 511 84 551 ★24 591 62 432 132 472 84 512 83 552 73 592 160 433 73 473 72 513 80 553 51 593 75 434 83 474 84 514 ★18 554 84 594 ★41 435 83 475 84 515 ★26 555 ★56 595 ★19 436 74 476 66 516 ★25 556 85 596 ★25 437 ★24 477 82 517 86 557 ★25 597 86 438 57 478 79 518 ★14 558 ★26 598 ★16 439 85 479 ★12 519 86 559 85 599 83 440 54 480 85 520 79 560 ★16 600 ★24 通常攻撃による10被物理ダメージごとのダメージ分布 オハン1 セニュール 0ダメージ 無し 1~10 無し 11~20 39 21~30 38 31~40 無し 41~50 3 51~60 18 61~70 26 71~80 18 81~90 52 91~100 無し 101~110 無し 111~120 1 121~130 1 131~140 1 141~150 無し 151~160 3 161~170 無し 合計 200 50回ごとの総被ダメージ オハン(第一段階) 401~450 451~500 501~550 551~600 401~600回までの合計 盾発動時の総被ダメージ 437 358 414 559 1768 盾未発動時の総被ダメージ 2343 2584 2320 1935 9182 総被ダメージ 2780 2942 2734 2494 10950 ※通常攻撃(物理)のみの被ダメージ 50回ごとの盾発動率比較 401~450 451~500 501~550 551~600 401~600回までの合計 オハン(第一段階)盾発動回数/盾発動率 20回/ 40% 17回/ 34% 19回/ 38% 25回/ 50% 81回/ 40.5% セニュールシールド盾発動回数/盾発動率 回/% 回/% 回/% 回/% 回/%
https://w.atwiki.jp/stmon/pages/5.html
■ 開発室 こちらは製作をお手伝いしてくださる方の為の いわゆる「手伝って欲しいこと」をまとめたページです。 また、各項目の進行状態の確認もかねています。 ※ネタバレを多分に含む可能性があります。了承した上で閲覧ください スタンドドット(64×64) 正面+背面(+色違いパレット)一組からなるドット絵 現在急募中のものは⇒こちらで確認 随時募集&作成済みチェックリストは⇒チェックリストへ トレーナードット(64×64) 原作「ジョジョの奇妙な冒険」第3から6部にかけて登場したスタンド使いが対象 いずれも随時募集中。同一キャラの重複も可。 ただし登場人物に記載されているものは優先的に募集中。 スタンドアイコン(32×32) ステータス画面中などに表示されるミニアイコン 特にIcon Editorで作成できる方(パレットに制限がある為) デザインの方向性が決まっていない為まずそちらを募集中。 とくせい 「とくせい」の名前改変案
https://w.atwiki.jp/ashikagaserver/pages/32.html
都市開発について 都市ワールドでは、ビルや鉄道など、近代的なものを建設し、大規模な都市に発展させていくワールドです。 詳しい計画などは、足利サーバーの住人が増えたら公開します。 都市開発に参加する人には制限があります。 常連さんで1ヶ月以上足利サーバーにいる人 建築センスがある人 建築に慣れている人 鉄道や道路など、長期的な建築によく参加してくれる人 参加者にはWorldEditの使用権を渡します。 都市開発の開始日は未定です。