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第2回自治体職員有志の会シンポジウム 日 時:平成17年8月27日(土)13時~17時半 場 所:西宮市フレンテホール 1.開会挨拶・有志の会活動報告 発表者:大島 博文 2.各自治体等による取組み報告・自主研究グループ紹介 「YAAるぞ運動」とは(尼崎市) 発表者:吉田 淳史 人材育成型人事考課制度への挑戦(岸和田市) 発表者:小堀 喜康 スーパー公務員養成塾の取り組み 発表者:鈴木 英敬 チョウチョの会(滋賀県) 発表者:チョウチョの会のみなさん(井関、小林、初宿、堤、中西、中村、西 村、松本) Now For Future!!(福岡市) 発表者:道副 智美 沖縄自治体職員ネットワーク(通称:いちゃりば)(沖縄県) 発表者:曽根 淳 3.基調講演 発表者:稲継 裕昭(大阪市立大学大学院法学研究科長) 概要録 全文録 4.パネルディスカッション 「住民サービスを高める自治体トップと職員の協働、人づくり」 コーディネーター:稲継 裕昭(大阪市立大学教授) パネリスト: 齋藤 弘(山形県知事)、白井文(尼崎市長)、逢坂誠二(ニセコ町長)、山路栄一(三重県職員) 、小堀喜康(岸和田市職員) 5.閉会挨拶 山路 栄一(三重県) ◆シンポジウムの開催案内 自治体職員有志の会 「シンポジウムin西宮」開催のご案内 1 趣 旨 自治体職員有志の会では、住民の皆様に質の高いサービスを効率的に提供するための新たな自治体像、自治体職員像を模索して会員間で日々意見交換を行っています。この議論をさらに広げていくため、会員以外の自治体職員、首長さらには学識者、マスコミ、コンサル、シンクタンク関係の皆様とも議論を行う場として、昨年から、公開形式でシンポジウムを開催します。 今回は、自治体トップと自治体職員がともに、住民満足を高めるための明確なトップビジョンを実現していくうえで一致団結して取り組むために、どのような施策や人材育成、システム改革が有効かについて議論する場とします。 2 日 時 8月27日(土)13時00分~17時30分(その後交流会) 3 場 所 西宮市フレンテホール(JR神戸線西ノ宮駅南口すぐ)※交流会も同じ場所で行います。 4 スケジュール 13時00分 開会挨拶・有志の会活動報告(有志の会事務局) 13時15分 各自治体での取り組み報告 ●尼崎市(YAAるぞ運動)(尼崎市職員 吉田 淳史氏) ●岸和田市(人材育成型評価制度)(岸和田市職員 小堀 喜康氏) ●スーパー公務員養成塾の取り組み紹介(経済産業省 鈴木 英敬氏) ●各自治体職員自主研究グループの紹介(3グループ) チョウチョの会(滋賀県) Now For Future!!(福岡市) 沖縄自治体職員ネットワーク(沖縄県) 14時30分 基調講演 テーマ「公務員制度改革と人材開発」 講演者:大阪市立大学大学院法学研究科長 稲継 裕昭教授 15時15分 休 憩:15分 15時30分 パネルディスカッション ●テーマ「住民サービスを高める自治体トップと職員の協働、人づくり」 ●コーディネーター:大阪市立大学大学院法学研究科長 稲継 裕昭教授 ●パネリスト(順不同) ・齋藤 弘 :山形県知事 ・白井 文 :尼崎市長 ・逢坂 誠二 :ニセコ町長 ・山路 栄一 :三重県職員(当会メンバー) ・小堀 喜康 :岸和田市職員(当会メンバー) 17時30分 シンポジウム終了 17時45分 交流会開始(シンポジウムと同じホールで行います。) 19時00分 交流会終了 5 参加費(実費負担をお願いします。当日受付で徴収させていただきます。) シンポジウム参加費(2,000円) 交流会(3,000円) 6 申し込み方法 ①氏名 ②所属 ③連絡先(電話) ④E-mailアドレス、⑤シンポジウム・交流会ごとに参加の有無を記載いただき、E-mailで、下記までご送付下さい。折り返し参加表をEmailでご送付します。 申し込み先アドレス(受付専用アドレス)sinpo0827@yahoo.co.jp ※E-mailをお持ちでない方は、下記担当まで、ご連絡下さい。 【お問い合わせ先・担当】自治体職員有志の会事務局:大島・柿本
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■基調講演(概要) ※全文を読まれる場合はこちら 発表者:稲継 裕昭(大阪市立大学大学院法学研究科長) 1 公務員制度改革 公務員制度改革という言葉はよく聞かれるが、いくつもの誤解がある。改革推進派と改革抵抗勢力の両方があるのが普通だが、みんな賛成している。 ただし、賛成の中身が違う。様々なアクターで各論がバラバラである。 国家公務員制度改革の場合であるが、与党では、自民党行革本部や自民党政務調査会で進めたものの、公明党では閣議決定後に一部クレームがついた。制度官庁では、内閣官房で進められたものの、総務省人事恩給局や人事院は蚊帳の外に置かれた。各省大臣官房では、政策官庁は未来志向で変える人材を求める意向が強かったが、事業官庁は今抱えていることを粛々と変えていく人材を求めるなど異論が多かった。 職員団体は団体によって様々だが、労働基本権と天下り批判に注目し、経済界は天下り批判と公務員の働きぶりへの注文が多かった。マスコミは人件費削減と天下りや今のシステムに注目し、様々な有識者グループは様々な意見があり、かみ合わない議論が展開されている。 それでは、制度の改革が必要であるかと思われるが、現行法の枠内での制度・運用改革ができるはずである。制度趣旨と運用実態の乖離が最大の特徴である。 例えば能力実績給与の導入論があるが、これは現行法にもあるのであり、運用実態が変わらなければ制度を改革したことにはならない。他に、内部昇進を意味するクローズドキャリアシステム、遅い選抜システムと積み上げ型報奨の年功所列制度、他国と比べ異端の労働基本権の制約が現行制度の特徴である。 さて、今次の公務員制度改革は、2001年12月の「公務員制度改革大綱」(閣議決定)があり、これには「2006年予定」と「地方も」の記述がある。2000年9月自民党行革本部で始まり、12月の行革大綱、2001年1月には橋本担当大臣 と経産官僚によって内閣官房行革事務局公務員制度改革室が発足した。 なお、1990年代にも公務員制度改革はあったが、制度官庁間の綱引きともいえるものであった。 また、国家公務員制度改革は外からの改革とも言える。官への信頼低下、バブル崩壊等による経済政策不信、リクルート事件以降の不祥事等による制度改革の大合唱による改革であるからである。 2 地方公務員「制度」改革 国(自治省・総務省)において、2001年の閣議決定後、総務省公務員課での法案づくりが検討されたものの、現行法の枠内での制度・運用改革を求められた。 また、地方公務員制度改革は内からの改革とも言え、改革の先鞭役でもある。現行法の様々な取り組みの中で組織の問題を抱えていたからである。 例えば30年代から40年代の大量採用世代の高齢化により、いびつな年齢構成となり、ポストの増設、意思決定の遅延、上昇志向をなくした職員が増えてしまった。これは牧歌的な地方自治行政時代ならば対応可能であったが、1990年代以降の自治体を取り巻く大きな嵐には対応できなくなった。1993年の細川連立政権誕生以降、地域発で対応の必要のある問題が急増したことから分権改革が進んだ。1994年から1995年頃から財政悪化は共通認識となった。 NPMという言葉は1990年頃、イギリスのクリストファーフッドによって始まり、1996年から1997年に日本に持ち込まれ、あっという間に広まった考えである。また、1980年代以降の情報公開による住民からの突き上げも増え、それまで行われていた官官接待が明らかになり、批判が強くなったのも大きい。 これまでは地方が中央をもてなすこととこのことが許されることと認識されていたことが、これで批判され、なくなった。 また、インターネットなど情報の伝達スピードの革命的な発展により、他の自治体の政策をすばやく知れるようになった。また、従来の自治体職員向け雑誌は実務記事や昇任試験対策であったが、現在の主流は新たな取り組みの紹介 である。 さて、現場では短期間にNPMを初めとする様々な大改革が行われてきたが、改革メニューのホッジポッジ(ごった煮)で大混乱が起きている。 コンサルタントは初めに知識を吸収するために格安で請負い、パッケージ化して他自治体に売るようになった。しかし、現場ではそれを安易に利用する場合があるが、時代環境の変化に組織が対応できていないなどでうまくいかないここ とが多い。専門的部分で使うのはいいが。 また、組織の要である人事制度を変えることが必要で、対応できる組織への改革と合わせて対応できる人材を育成しなければならない。改革の最大の抵抗勢力は特権階級でもある人事と財政のうちの守旧派である。この既得ステータス に手をつける必要がある。 3 組織・人事制度改革を考える際に考慮すべきいくつかの「ギャップ」 首長は4年任期の政治家であり、40年勤続保証の職業公務員とは認識のギャップがある。首長のミッションは「住民福祉の向上」など曖昧であり、再選されるかが評価基準である。 しかし、首長にとってはアウトカムであり、不確定な外部要因が多い。ベースにある単位を比べると、首長は2~3年くらいを見ている場合が多く、変革の必要性を直に実感している。ただし就任初年度は予算や人事が決まっているのがネックである。 一方、職員は、10年、あるいは次の昇任等を見ているなど様々で、現場での煩わしさは実感できるものの、変革の必要性を実感しにくいものである。そこで、面従腹背といった行動パターンとなりうる。そこで、打開策として、首長がミッショ ンを示し、目標、グループの目標へと降ろす取り組みが必要である。 また、人事制度を改革し、目標を共有し、それを実感できる職員の育成が必要である。 職員間のギャップもある。団塊以前と団塊、団塊と中堅・若手、同年代の中でも「考える職員」と「作業しているだけの職員」、「作業能率がよくて時間内に終了する職員」と「効率が悪くて残業手当がもらえる職員」などがある。オイルショック以前は「でもしか公務員」が多かったが、以降急変し、自治体職員のポテンシャルが向上した。 しかし、一方で「こんなはずじゃなかった」と考えるなど、モチベーションやモラールは低下していった。優秀な職員とは組織や時代により可変的である必要がある。 組織のミッションを遂行するに足る職員とは頭脳明晰・成績優秀、改革連呼の職員とは限らない。地に足のついた仕事ができているかが大事である。NPMのブームの中、心地よい響きにとらわれることなく、日々の業務をこなし、今までのベースで改革を自ら実行する職員を指す。 人事、財務、企画は間接部門であり、これらの官房系統組織が「我々はサポート組織である」という意識改革が必要である。そのため建制順の一番下に置くべきである。これは国民にとってどうでもいいものがトップにある現状の改善であ る。既に佐賀県庁では昨年度から経営支援部門として一番下に置いている。 4 人材育成・人材開発の方向性 研修所研修で人材が育つかを職員アンケートしたところ、「育つ」との回答は10%であった。人事部と職員の認識にはギャップがあり、「自学」とその刺激が人材育成の鍵である。 例えば新しい仕事を任されたことで自ら成長したと認識する場合が多い。そのためには、人事管理と人材育成の連携が重要で、従来の職場外研修と自己啓発補助・職場研修の組み合わせから、今後は人事諸制度・職場研修と職場外 研修というシステムへの変更が必要である。 さらにこれには、ジョブローテーションと仕事の与え方の仕組みを考えた上で変えていく必要があり、自学を促す人事評価制度が必要である。これまで勤務評定は地方公務員法でやらなければならないのにかかわらずやっていない自治体が多かった。 人事評価の目的と役割は以下の2つである。職員の今の状態を知り、評価して、それに基づいて政策を立て実施すること、行動規範を提示して職員の行動を変えることである。 評価は期待の表明であり、期待する人物像を示す。人事評価することで、職員の能力が向上し、それが住民のサービス向上となる連鎖が大切である。 また、人事評価も組織業績を上げるための1つの手段にすぎない。 自学を促す「研修」とするためには、職場からどういう人をどうキャリアデザインしていくかが大切である。職場外研修とその改革は、研修担当者の能力が問われている。 自己啓発研修と呼ばれているものは、高次の自学をしている職員へのサポートとすべきである。 すなわち、これからは、行政研修から行政研究とし、自学をいっそう刺激するものとして、サポートしていくことが大切である。研修を受けさせるという発想からモチベーションを上げる方向が必要なのである。 (概要録以上) ■基調講演全文記録 自治体職員有志の会「シンポジウムin西宮」基調講演録 1.日 時 平成17年8月27日(土)14時30分~15時15分 2.場 所 西宮フレンテホール 3.講 師 稲継裕昭教授(大阪市立大学大学院法学研究科長・法学部長) 4.テーマ 公務員制度改革と人材開発 5.内 容 以下のとおり 皆さんこんにちは。稲継でございます。宜しくお願い致します。 今日、私に与えられたテーマは「公務員制度改革と人材開発」です。お手元の資料の32ページ以降のところにレジュメがあり、概ねこれに沿ってお話をさせて頂きます。 1.公務員「制度」改革 「公務員制度改革」につきましては、皆さん最近何度も何度も聞いておられると思いますが、この「公務員制度改革」はいくつもの誤解があると思います。まず改革というと、郵政の民営化でもそうですが、改革に賛成する者と反対する者が存在する事が普通の改革だと思います。しかし公務員制度改革については誰でも賛成ですので、9.11の総選挙の争点にはなりません。誰でも賛成ですが、賛成の中身がそれぞれ違います。様々なアクターがいて、それぞれの争点毎に改革の推進勢力と抵抗勢力がぶつかり合っている、それが公務員制度改革です。ですから「公務員制度改革にあなた賛成ですか」と聞かれて「反対です」と答える人はおそらく誰も存在しません。そういう意味では非常にミステリアスなワードであり、マジックワードであると私は思っています。 国家公務員制度改革についてまず考えてみると、お手元に多くのアクターをレジュメに書き込んでおります。与党、自民党の行革本部、以前は太田本部長のもとで検討が進められましたが、その後、前総務相である片山虎之助を委員長とする片山委員会ができ、ある程度の方向が出されました。自民党の政務調査会、この中にも財政改革委員会というものが存在し、ここでかなり公務員、特に人件費について相当議論がなされている最中です。それから公明、これは公務員制度改革大綱の閣議決定に賛成した与党の一員ですが、その後に国家公務員の第1次試験合格者数、最終合格者数の4倍という事について、待ったをかけています。 制度官庁はたくさんあります。内閣官房行革事務局、ここは2001年の省庁再編と同時に公務員制度等改革推進室がスタートしました。そこで主に活躍したのは経済産業省の官僚の方々で、むしろ本来の制度官庁である人事院、総務省人事恩給局はどちらかといえば蚊帳の外に置かれていたという事がこのアクターの環境です。 各省の大臣官房、政策官庁と事業官庁では公務員制度改革についてどの様に持っていくかという事について相当異論があります。政策官庁は未来志向でどんどん変えていこうという人材を求めています。しかし事業官庁としては、今抱えている様々な事業を粛々とやっていける人材が欲しいという事です。それに伴って求める人材が異なってきます。また、あるいは現業をたくさん抱えている省の大臣官房秘書課は組合交渉が非常にしんどいので、どちらかと言えば改革勢力に対する抵抗勢力と見られがちです。 職員団体についても一致しているわけではなく、全国組織の連合組織と各省の中央団体、それから各省の出先機関毎のそれぞれの職員団体と非常な戦闘的な組合から非常に温厚な組合まで様々あります。この職員団体はどちらかというと労働基本権の回復を言い、どちらかと言うと天下り批判を展開します。 経済界もやはり天下り批判という点では一致するが、公務員の働き振りについて相当強い注文を付けます。 マスメディアに至っては、天下り批判をするところから様々な人件費の批判をするところ、それから今のシステム自体に問題点を感じているところまで様々です。 有識者もA、B、Cと書いていますがたくさんグループがあり、仰っている方々毎に様々な論点があり、必ずしもかみ合わない議論が展開されています。 制度の改革と言われる訳ですが、今の制度自体が問題であるか、現行法を変える必要性があるのかという議論があります。現行法の枠内で様々な制度、運用改革が出来るのではないかという事が私の持論です。現行制度の特徴についてはレジュメに書いていますが、一番の特徴は「制度趣旨と運用実態の乖離している」という事が日本の公務員制度の特徴です。非常にシニカルな見方かもしれませんが、本来法律で規定されているもの、それから法制度が予定していた趣旨というものを実は実現していません。そうでないところで運用実態があります。法制度外のところで運用実態が変わらなければ結局何も変わらないというのが公務員制度だと思います。 例えば能力実績主義、現行制度を能力、実績に見合った給与に変えなければならないとマスメディアは盛んに書きます。そして現行法を変えなければだめだと言いますが、現行法でも能力実証主義が書かれていますので、能力、実績に基づいた公務員制度にしようと思うと、今の制度趣旨を徹底すればできます。ところが、それは各省の大臣官房秘書課毎にそれぞれ思惑が違い、組合毎に思惑が違うため、なかなか一致した結論となりません。 その他にもクローズドキャリアシステム、遅い選抜システムと積み上げ報奨、労働基本権の制約を書いています。内部昇進が徹底している事が一つの特徴です。同時採用、同時選抜、同時昇進がある一定の年齢まで続く、これは見方を変えれば年功序列という事になるかもしれません。 それから労働基本権が制約されている事は、諸外国から比べれば非常に特異な事例であり、人事院という制度も諸外国の例を見れば、珍しい例です。 こういった特徴がある現行公務員制度ですが、(1)に書いた様に制度と実態が乖離しているのに、制度を変える議論ばかりしている、それで何が変わるのか、私のいつも申し上げている事です。 今次の公務員制度改革を見ていくと、2001年12月に公務員制度改革が閣議決定されました。この閣議決定の中では、「2006年に制度改革を行います、地方もこれに合わせてやります」と書かれています。当時、公務員の間には大きな衝撃が走りました。2001年1月から省庁再編によって、内閣官房行革事務局が発足し、元総理大臣が行革担当大臣になるという異例なことがありました。そして、彼が経済産業省官僚の方々、特にT参事官と新聞でよく書かれた方がタッグを組んで、公務員制度改革をやろうとされました。これが2001年3月の大枠、最終的に12月の閣議決定につながりました。 この一連の流れは90年代の公務員制度改革の流れとかなり違います。90年代にどういう事があったか皆さん思い出して頂きたいと思いますが、制度官庁間の綱引き、人事院と総務庁人事局の綱引きがあり、それに対し各省の大臣官房秘書課から様々な投げかけがありました。 そもそも制度改革のきっかけは1990年代に入ってからの官僚不祥事、特にキャリア官僚、労働事務次官、文部事務次官などキャリア官僚トップが逮捕されるという、想定されていなかった事態が起こったことにありました。従来の日本の公務員制度では、現場の官僚やノンキャリが不祥事を起こすことはあっても、キャリア官僚が将来の天下り、80歳まで面倒見てくれる恩恵を棒に振ってまで、数百万程度の事で妥協するはずがないと誰もが信じきっていました。 ところが90年代に入り、単にリクルートや福祉汚職だけではなく金融不祥事がありました。官庁の中の官庁、大蔵省の不祥事では、非常にいかがわしいところに高級官僚が足繁く通っていたことが明るみに出ました。これはマスコミネタになり、お茶の間のワイドショーに公務員の不祥事が毎日の様に出るようになりました。 この官への信頼低下、それから経済政策の失政、特にバブル崩壊に対する不信(「大蔵省は何をやっていたんだ」との声)、様々な不祥事が、公務員制度「改革」の大合唱へとつながりました。このように、国家公務員制度改革は、外からの改革がその特徴と言えるでしょう。 2.地方公務員「制度」改革 他方、地方を見てみますと、2001年の閣議決定で地方も国に合わせて改革を行う事になり、総務省公務員課で法案を作りました。ただやはりこの地方公務員制度と呼ばれるもの、又は地方公務員法と呼ばれるものも国家公務員と同じように、制度趣旨と運用実態の乖離がありました。これが一番大きな特徴であり、法制度改革といっても「何を変えるの」と聞きたいわけです。 地方公務員の場合は、様々な問題を露呈していた為に、むしろ国より先じて改革が始まっています。国の各省庁に比べて地方自治体の方が、改革の先導役になってきていると思っています。地方の場合は、いわば内からの改革エネルギーが働いています。 様々な問題とは、団塊の世代、これから2007年以降退職を迎える方々ですが、昭和30年代後半から昭和40年代前半に大量採用した集団が、どんどん高齢化していったことがまずあげられます。「管理職になってしまった集団」とあえて言わせて頂きますが、彼らが従来係長になるであろう年齢に係長になれないとすると、これは非常に可哀想な事であるという事から、係長同格ポストの主査を作る、あるいは課長になっていたはずの年齢に課長になっていないとすると可哀想であるとの温情から、人事課は一生懸命様々なポストを作るという、ポストの増設を行ってきました。 それによりある程度の上昇志向なり、モチベーションダウンを避け得てきたのですが、逆に言えばポストの増設によって意思決定が遅延するなどの様々な問題が起きてきました。これは今日お越しの皆様が一番良く実感しておられるところだと思います。 年功序列で管理職に「なってしまった」集団があります。多分牧歌的な地方自治の時代であれば、それでも十分対応できたかもしれません。霞ヶ関で意思決定をし、県庁に下ろし、県庁から市町村に下ろし、その通り実行する。独自の自治体行政であると言いつつも、国の各省庁からの財政誘導があり、そちらにシフトするという事をやってきた時代、あまり考えずに県に聞けば良い、中央省庁に聞けば良いという時代があったかもしれません。しかし90年代以降、自治体を取り巻く大きな嵐が吹き荒れているように私自身感じています。 特に分権改革は93年連立政権誕生以降加速しました。55年体制が崩壊し、従来の中央での意思決定の仕組みが相当変わりました。従来は自民党の政調会と各省との事前折衝で概ね政策が決定されてきた政策決定プロセスがありますが、与党8党の連立政権が誕生し、この様な意思決定システムが相当変わってきました。変わってきたことが良いのか悪いのかという評価はここでは避けます。93年に誕生した細川連立政権の総理大臣は元熊本県知事、内閣官房長官は元滋賀県知事という県の長をやった方々が中央政界のトップとなりました。更にこの時期から地域で生起する様々な問題が起き、特にバブルが崩壊した頃から「どうしてくれるんだ」という対応の必要がある問題が急増し、財政悪化も徐々に見えてきました。92年頃はあまり認識されませんでしたが、94、5年頃から本格的に「どうやらこのままではアカンみたいや」という事が共通認識となりました。 更に、自治体が国より遥かに先んじて始めていたと思いますが、80年代から情報公開がかなり進んでいました。その為に住民からの突き上げを誘う事になりました。特に接待費の公開を求める住民要求に対して、裁判所が次々に公開の判断を下した事で、様々な官官接待が自治体レベルで明らかになってきました。この官官接待が実は自治体を90年代以降大きく変える1つの突き上げ要因となったと思います。この官官接待で明らかになった事は、それまで地方が中央の官僚をもてなし、それで情報を取る事は当たり前であり許される事だという事が地方自治体職員の間に共有されていたということでした。それに対しては、その後マスメディア、住民から様々な批判が出た事で、最終的には「どうやら官官接待はいけない事である」と気づき始めました。更にマスメディアの論調が厳しくなった90年代後半以降相当無くなってきました。 次に「NPMの潮流」と書いています。NPM(New Public Management)ですが、今から10年前、例えば1995年に「NPMをご存知の自治体職員の方おられますか」と聞くと誰も手が挙がらない、しかし今「NPMをご存知ない方は手を挙げて下さい」と聞くとほとんど挙がらない、つまり今ではほとんどの方が「NPM」という言葉を知っています。ところがあまりにも急速に広まりすぎた為に、それについての様々な誤解もたくさんあると私は思っています。この言葉を発明したのは、クリストファー・フッドというイギリスの行政学者でありますが、1990年にこの言葉を出し、欧米諸国では1990年前半にあっという間に広がりました。ところが日本に入ってきたのは、96、7年ぐらいではないかと私は思います。それ以降にようやくこの「NPM」が入ってきましたが、入ったと同時にあっという間に広がり、2001年には経済財政白書に「NPMとは」という解説が出る時代となりました。経済財政白書に出たおかげで、地方自治体は更に大慌てとなり、「これはいかん」という事で誰もが勉強し始めました。ちょうど「NPM」と書いてある本が何冊か本屋に並んでおり、「どうやらこれが正しいNPMだ」と誰もが信じ、一気に数年の間に流されてしまった様に感じます。 少し話がそれますが、上に見てきたような様々な流れの中で、私が是非指摘しておきたい事は、「90年代以降の情報伝達スピードの革命的な発展」です。他の自治体の政策を知り得るスピードと言っても良いかもしれません。従来、80年代までであると、皆さんがどうやって他の自治体の政策を知ったかというと、その自治体にヒアリングに行くか、あるいは何らかの勉強会に出て行って教えてもらうか、あるいはここに書いている様な自治体職員向けの雑誌、「自治実務セミナー」「行政EX」「地方自治職員研修」といった雑誌で知るという事だったと思います。これは後ろの2つ、1番前の本もそうですが、どちらかと言えば昇任試験対策の雑誌であり、「いろんな自治体がこんな事をやっていて、これがこれからの日本を変えていく」という事はほとんど載っていませんでした。「地方公務員法何条に基づくとこうである。○、×」と解説が載っている、これが当時の雑誌でした。ところが90年代後半以降、市販雑誌が相当充実してきました。皆さんも購読しておられると思いますが、「ガバナンス」あるいは従来の「地方自治職員研修」も相当中身を変えてきています。こういった雑誌+総務省が発行している雑誌、「地方財務」や「地方公務員月報」といった雑誌も、実務解説から新たな取り組みを紹介するという方にここ10年変わってきました。こういった情報伝達の媒体があると同時にインターネットの普及というものが、情報伝播の即時性に革命的な進展をもたらしました。住民は他の自治体と比較した場合の遅れを知り自分の住む自治体に直接働きかけたりするようにもなりました。 これがプラスであったのか、マイナスであったのか、これは両方あったかもしれません。NPMの話に戻りますと、現場での大混乱をもたらしました。種々の行財政改革の取り組みをやろうとしている所に「NPM」という言葉が入ってきたために、どこの自治体においても次から次へとNPM型の改革メニューが目白押しとなりました。しかしどうであったか。皆さんの自治体を振り返って頂くと分かりますが、大混乱が起きてしまいました。現場の自治体は大混乱、「事務事業評価システムを入れます」と事務事業評価担当課が全部局に流す、現場では「なんだこれは」「また新しいシステムが増えた」「やり方が分からない」。質問する。「それぞれ考えてやって下さい」、「考えても分からない」という流れを90年代の終わりからどこの自治体でも経験された事だと思います。 改革メニュー「ホッジポッジ」と書いています。これは「ごった煮」と日本語で訳します。おでんの中に色々な具材が入っているイメージです。改革メニューが「ごった煮」されたのが90年代後半以降の事です。カタカナ文字が氾濫する、「PFI」、「BPR」「BS」などのアルファベットスープが並ぶ様な改革メニューが大規模に押し寄せてきました。コンサルタントの方が、商品としての改革プログラムを販売し始めたのも90年代後半からです。特に事務事業評価システムを始めとする、様々な改革プログラムをセットで販売しました。コンサルタント会社は、一番最初に導入しようとする自治体については、まず知識を吸収する為に格安で請け負い、その後同等のパッケージとし他の自治体に販売する事を戦略としていました。 実はこれに対応できなかった現場が多くあったと思います。ある自治体で適用できた事が他の自治体でも適用できるとは限りません。コンサルタント会社としては、改革パッケージとして販売することでコストを抑え、安くおろす事ができますが、それぞれ個別の自治体ごとに作成すると高額となり、入札において負けてしまうので、改革パッケージを売り込む戦略をとりました。そのため現場の自治体が混乱しました。 私は一概にコンサルタント会社を批判しているわけではありませんが、市職員が自ら専門的知識をもって改革プログラムを作るのであれば、コンサルタント会社を利用する事も有効であると考えますが、既存の改革パッケージを買うという行動は絶対に取ってはいけないと思います。 この大改革の波が必ずしもうまくいかなかった理由としては、組織のバリエーションがあり、ある改革がうまくいったからといって別の自治体でもうまくいくとは限らないという事があげられます。そして次にレジュメにも書いているように、時代環境の変化に組織が対応できていなかった事が大きいと思います。なぜならば組織の要、一番の柱である人事制度がそのままであったからです。一番大事なところがそのままで、改革パッケージ、アルファベットスープ、カタカナメニューがどんどん押し寄せたために、90年代以降の自治体の大混乱があるのだと思います。 90年代以降、自治体では様々な対応が必要だったにもかかわらず、十分対応する事が出来なかった事を皆様自身も感じておられると思います。上の方にやる気の無い管理職がたくさん座っていた事も事実でした。その様な中で、「対応できる組織への改革」、「対応できる人材を育成する」必要があると考え、「人事制度に手を付ける必要性」があると私はこのレジュメで結論付けています。 「改革の最大の抵抗勢力は財務課と人事課(のうちの守旧派)」であると書いていますが、これもややシニカルな考え方です。しかしひょっとすると大部分の人は賛成してくれるかもしれません。財務課と人事課は自治体の中で特権階級であると私は思っています。財務課と人事課はものすごく力を持っています。財務課はお金の配分権限、人事課は何か抵抗すると「お前動かすぞ」といったものすごい権限を持っています。私は財務課よりむしろ、人事課の方が持っている権限は大きいと思います。彼らは「エスタブリッシュメント」としての既得ステータスをあまり手放したくはなく、どちらかと言えばあまり面倒な事はしたくありません。従来のままであれば、自分達は役所の中ではずっと陽の当たる道を進み、将来は非常に偉い部長や局長になれるので余分な事はしたくないというのが、一般の人事課あるいは財務課の職員の反応ではないかと思います。改革をしてしまうとそれぞれの権限が少なくなってしまいます。 最近では財務課が枠配分で各所属にお金の配分を行ってもらうようにするところが増えてきました。そうすると財務課の査定権限が消えてしまい、政策配分、つまり留保財源の査定権限のみしか残らない事になり、従来の脅しが通用しなくなります。しかしそれを覚悟の上で、財務課の改革をいろいろな自治体で行っているところです。 人事課は従来、人の配置をする権限、絶大なる権限を持っていました。Aという仕事からBという仕事に移されたら、皆さんにとってものすごく大きな影響があります。「お前の給料を千円上げるぞ、下げるぞ」というよりも、「お前はここの課長であるけれども、今度はここの課長に行ってもらうからな」という方が、その人にとって遥かに大きな影響力があります。実は人事課が持っているその権限が、人事課改革によって制限される恐れがあります。ブラックボックスの中での威嚇効果が無くなる改革を行う事を人事課は恐れ、1つの判断材料にしています。しかしながら90年代以降の自治体改革の中では、「画竜点睛」の人事改革、組織改革に手を付けざるを得ない、やらなければならないと私は思っています。 3.組織・人事制度改革を考える際に考慮すべきいくつかの「ギャップ」 人事改革、組織改革を考える際には、考慮すべきいくつかの「ギャップ」があります。1つは首長と職員との間のギャップ、2つ目は職員と職員との間のギャップ、3つ目は官房系統組織と現場組織との間のギャップです。 首長と職員については、後のディスカッションでのメインの材料ですので、ここではそれほど詳しくは申し上げませんが、首長はやはり政治家です。4年任期で選ばれた政治家です。対して職員は地方公務員法上身分保障され、60歳の定年まで雇用保障されています。その間には当然認識のギャップがあります。 日本の首長のミッションは、イギリスのエージェンシーの長、ニュージーランドの省庁の次官と比べると非常に曖昧です。「住民福祉の向上」、しかしその様なものがたくさん並んでいます。最終的にそれがどのようにどれだけ良くやったかが評価されるか、従来の評価基準によると選挙に通るかどうか、信任されるかどうかであったと思います、しかし再選されるかどうかという事はアウトカム要素がたくさんあります。首長の権限範囲外の事件事故が起こったり、国の政策変更があったりしても選挙結果に影響があります。4年間一生懸命やってきてものすごく成果が上がっているのに、吉本興業の人気タレントがボンと出てきてそちらが勝ってしまう事があります。首長にすれば「一生懸命やってきたのになぜ住民は理解してくれないのか」という事になりますが、大規模な自治体になればなるほど住民は非常に冷ややかです。不確定な外部要因があまりにも多いという事が、従来の首長の仕事の特徴であるともいえます。さらに、首長にとっては任期の4年間でどれだけ自分の政策を実現できるかを考えます。2-3年を単位として改革を目指すことも多いでしょう。しかし当選した当初の1年は既に予算が走り始めており大きな改革は出来ませんし、翌年度の予算編成もある程度終わっている時期に首長になるという事もあるかもしれません。そうなると従来の予算、人事をそのまま引き継ぐ形で首長にならざるを得ないという制度上、1つのネックがあります。 これに対し、職員にとっては定年まで勤める事ができるという非常に長いスパンの自分自身の生活、自分自身の人生、自分自身のライフデザイン、キャリアデザインがあります。これが良い事か、悪い事かとは言いませんが、この様な状況の中で、「変革、変革」と盛んに口にする首長が出てきた場合に、どの様に反応するかというと、様々な反応があるでしょう。多くの改革派首長と言われる方々、古い土地柄の首長と話をしてみると、「職員は面従腹背なんですよ」と言われます。特に「管理職レベルの上の方の職員は、4年の任期が過ぎるのをじっと待っており、その間に降格されない様に一生懸命持ちこたえているのが従来の職員のスタンスである」と答えた首長がたくさんおられます。 首長は普段、非常に高度で極めて上質な情報に日々接しています。また首長同士の意見交換や他団体との比較、クリアにされた財政データに接しており、日々変革の必要性を実感しています。しかし従来の人事、組織、予算を引きずってやらざるを得ず、職員は面従腹背です。これを打開していく必要がありますが、その方法としては後で議論になると思いますが、ミッションを示し、目標を示し、それを更にグループの目標に下していくというカスケードダウンに取り組む必要があります。また人事制度を改革して変革の必要性を実感できる職員、目標を共有できる職員を育成する必要があると思います。 2つ目の職員と職員とのギャップについてですが、団塊以前と団塊世代、団塊と団塊より若い世代との間のギャップです。先ほど20世紀型公務員と21世紀型公務員という分け方もありました。様々な職員同士の間のギャップがあると思います。「考える職員」と「作業しているだけの職員」、「作業効率が良くて時間内に終了する職員」と「作業効率が悪くて残業手当がもらえる職員」という様に、様々職員の間にギャップがあります。一般評価として「自治体職員は能力が無い」という評価がある一方で、「自治体職員は極めて優秀である」という評価もあります。私はどちらも正しいと思います。特に昭和40年代前半までは、「でもしか公務員」が入っていた事が比較的多くありました。30年代、40年代前半まで多かったと思います。しかしオイルショック以降、それは急変しました。民間企業への就職が非常に狭き門となり、非常に優秀な方々が自治体に入ってきた事で、若手のところで自治体のポテンシャルがぐっと上がりました。ところが現場に入ってみると「こんなはずではなかった」と彼らは感じました。上司の課長、係長に全然やる気が無い職員があまりにも多いために、彼らのモチベーションが低下していくという事が40年代後半から50年代に起きました。 「優秀な職員」の意味は、組織により時代により可変的です。道路公団の橋梁談合と書いていますが、道路公団の中においてはどれだけ天下り先を確保できるかという事が、優秀な理事の1つのファクターであったかもしれません。これは今、マスコミの批判にさらされているところです。 私は「組織のミッションを遂行するに足る職員」が優秀な職員であると思いますが、これは必ずしも頭脳明晰、成績優秀ではなく、また「改革、改革」と連呼する職員でもないと思います。日々の職務を十分にこなしながら、しかし変革しなければならない事に気づき、そこに手を付けていく事が必要なのではないでしょうか。つまり従来の職務遂行能力、対人能力と言われたその能力をベースに持ちつつ、最近の自治体職員に求められている、いわゆる問題解決能力、課題解決能力も併せて身に付けていく事が必要となってくると思います。その後者の方だけ、つまり改革が必要であるという事を連呼するだけの職員であれば、私はむしろ組織にとってマイナスになる可能性があります。そういう異端児が居ても良いのかもしれませんが、それは従来の職務を粛々と行っている職員にとってみれば目障りなものでしかないかもしれません。そのギャップをどの様に解決したら良いかについては、私自身まだ良く分かっていませんが、改革連呼の職員と従来の職務を割りと淡々と行っている職員のどちらを重視すべきかという事は、非常に難しい事であると思います。要はどちらでも出来る職員になれるに越した事はないと思います。 3つ目は官房系統組織と現場組織と書いています。人事、財務、企画は間接部門でありますが、この官房系統組織の意識改革が不可欠です。「我々はサポート組織である」という意識を人事や財務が持てるようになると、その組織はかなり変わってくるのではないかと思います。「建制順の変更の提唱」と書いています。建制順というのは、もともと軍隊の編成方針のことですが、転じて政府公報の優先順位を意味します。中央省庁の建制順は、2001年の省庁再編で大きく変わり、従来は一番下位であった郵政省や自治省がトップである内閣府の次に位置づけられました。総務省は「我々は偉くなった」と言っておりますが、国民にとってはどうでもいい事が、官僚組織の中では非常に重要な順番であったりします。 県庁でも市役所でも建制順で言えば、一番上に総務部があり、その中に人事課があるという事が多くあります。上にあるので、総務部人事課は威信をもって仕事をしているのかも知れませんが、本来、サポート組織であるので、一番下にもってきて、上の方に事業部局があるのが当然であると考える事も出来ます。 これは佐賀県庁が昨年の4月から始めていますが、経営支援本部という事で、サポート部門を建制順で一番下にもってくる大改革を行いました。これにより人事課職員の意識改革も相当進むに違いないと考えました。 4.人材育成・人材開発の方向性 最後のページに移ります。今申し上げた様なギャップの解消、自治体の組織改革を進める事がネクストステージであり、自治体改革の最後の一歩であると思います。ではどの様に人材開発をするのか、自治体の人事担当部局の方と話をしてみると、「人材開発、人材育成は研修所の仕事ですよ」と答えられる方がまだおられます(私はほぼいないと思っていましたが)。ところが、「研修所の研修で果たしてそれで人が育つのですか」という職員アンケートを取ると、イエスはだいたい10%を切ります。「では皆さんはどういう時に成長しましたか」と聞くと、「新しい仕事を任せられ、この1年間でものすごく成長した」との答えが多く返ってきます。「視察や合同研修で他の組織の人と接触して認識を深めたとき」「仕事を達成して上司や同僚からほめられたとき」といったものがそれに続きます。人事部と職員の認識には大きなギャップがあります。 「研修所で大学の稲継教授の話を聞いて成長しましたか」と聞いても、「はい」と回答する事はまずありません。その様な事で成長するはずがありません。現場で仕事をしながら覚え、工夫を考え、責任を任されて初めて成長していきます。人が伸びることの基本は「自学」であり、その刺激が人材育成の鍵なのです。 ここを強調させていただきますが、「人は自学で育つ」。これは、研修所研修を何十回も受講した私自身が思います。私は何も、研修所研修がまったく不要だと言っている訳ではありません。自学を刺激する、自学を側面からサポートする研修所研修が必要となってくると思います。 自学を刺激するためには、人事管理と人材育成の連携が必要です。 従来型で言うと職場外研修(研修所研修)プラス自己啓発研修(自己啓発の2分の1補助)、そしてシステム化されていない職場研修がセットになって、人材育成基本方針や職員研修基本方針を作成されている自治体が多いと思います。これを、人事諸制度の工夫、職場研修、プラス、職場外研修に展開していく必要があります。 「人はどういうところに育つのか」を考えた時に、人事の諸制度に手を付けて、ジョブローテンションや仕事の与え方の仕組みをまず考えた上で、職場研修(OJT)をシステム化し、更にそれらを補助するものとして職場外研修を組み合わせていく事が、人材開発にとって非常に重要であると考えています。 人事評価制度につきましては、先ほど小堀さんより岸和田市の紹介がありました。自治体の勤務評定につきましては、地方公務員法上行わなければならないのですが、実際に行っている自治体は50%未満です。法律で行わなければならないと書かれているにも関わらず、ほとんどの自治体で行われていない理由は、やはり従来の勤務評定制度に対し非常にアレルギーがあるからです。これは昭和25年に人事院方式というものが開発され、「この人の性格は温厚」などの項目がある人事院の評定方式を各省庁が昭和30年代に入って使い始めました。自治体においてもこの人事院方式を真似したところが多くありました。しかし果たしてこれで公平な人事評価が出来るのか、勤勉手当に差をつけることができるのかと思えるようなお粗末な評価シートも多くあり、それに基づく人事評価制度が行われていました。 実際の問題として、昭和32、33年に「教員勤評闘争」という非常に大掛かりな闘争がありました。これは愛媛県の教育委員会で定昇を3割ストップしなければ財政が持たないという状況が明らかになり、勤評を入れ、現場の校長が勤評を行い、それに基づき3割の人の定期昇給をストップするという事でした。これについては相当な反発が起こりましたが、文部省は「これは使える」と全国的なレベルでこれを広げていこうと考えましたので、全国的な反対闘争が起こりました。現場で評価を強いられた校長の自殺が、昭和32、33年にかなりの数に上りました。自治体職員、教育委員会にとっては非常に不幸な歴史を背負っています。この勤評闘争という大きなトラウマがあるために、勤務評定に対し、自治体の職員、人事課、職員組合に非常に大きなアレルギーがあります。 しかし人事評価の目的をもう一度考えてみると、人事評価の目的と役割は、「職員の今の状態を、知り、評価し、それに基づき政策を立てて実施する」という事が一つ、それから「職員の行動を変える、行動規範の提示」すなわち、評価は期待の表明であり、期待する人材を指示するという事が評価のもう一つの役割です。人事評価をする事によって職員の能力を向上させることは、住民サービスの向上にも繋がります。人事評価も組織業績をあげるための手段であり、組織のパフォーマンスを上げるための一つの手段に過ぎません。給与に差を付けるか否かは、実は住民にとってどうでもよい事です。住民は、一人ひとりの職員が住民のために適切なコストで一生懸命働いてくれることを望んでいます。人事評価はそれを担う一つのツールに過ぎません。その事から考えると、給与や昇任に結びつけるか否かという議論はどちらかというと二次的な議論になってしまいます。 最後になりますが「自学で人は育つ」と申し上げました。自学を促す研修とするために、やはり研修は職場であり、どういう仕事をその人に割り当てるのか、どういうキャリアデザインでそれをジョブローテションしていくのかという事がまず一番重要な事だと思います。また職場外研修とその改革ですが、職員研修所が不要であるという事では全くないと思います。しかし従来の様な「入って何年目にこの研修を全員が一斉に受けましょう」などの研修メニューでいいのでしょうか。それで人材を育成する事になっていますでしょうかという事です。例えばジョブローテションと組み合わせて、この職場に行った場合にはこういう研修を受けるセットメニューで考える、それぞれの必要に応じてカフェテリアメニューで研修を選ぶ事が出来る様にしていく事も考えていく必要があり、研修担当者の能力が問われていると思います。 それから自己啓発研修で問われているもの、従来2分の1に費用の補助がほとんど唯一のものでありましたが、もっと高次なもの、つまり自学をしている職員に様々なサポートをしてあげるという事をこれから役所として考えていく必要があるのではないかと考えます。 一番最後に書いておりますが行政研修という考え方から、むしろ研修を受けさせるのではなく、自学で人は育っていくのでそれをサポートする為のいろいろな仕組みを作る、自学をしようとして行政を研究する職員を様々にサポートするという事がこれから必要になってきます。小堀さんの話の引用になりますが、「誉められる、認められる、達成感が与えられる」、「自分はこういう研究を行った、こういう成果を上げた」という事が、非常に大きなモチベーションに繋がっていくのではないかと思います。 時間が参りましたので私の話は以上で終わります。ご静聴ありがとうございました。
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https://w.atwiki.jp/earthquakematome/pages/255.html
ページ最終更新日時:2011/03/24 12 29 59 アクセス人数 - 人 本日 - 人 自治体によっては、住宅、生活資金、体・メンタルの健康や教育など総合的な支援体制で被災者をバックアップするところもあります。 その他の被災者受け入れ情報 一時避難場所住宅提供各地市町村都道府県・政令指定都市学生・児童の受け入れ被災児童・学生の転入についての自治体のページまとめ透析患者を受け入れる自治体の情報まとめ 目次: 北海道 東北 中部・北陸 近畿 中国・四国 九州 北海道 北海道 北海道 道外被災者の方々の受入れに関する住宅・教育等生活全般の各種相談を一元的にお受けします 東北 秋田 大仙市 避難者サポートセンター開設 親類縁者の有無にかかわらずサポートします 中部・北陸 福井 福井県 本県への移住についての総合的な相談窓口を開設 勝山市 災害被災者移住等相談窓口の開設について 近畿 大阪 大阪府 「被災者生活相談窓口」のご案内 中国・四国 島根 島根県 東北地方太平洋沖地震による被災者の方々の受け入れに関するご相談 (参考 東日本大震災・島根県が被災者受け入れで生活費支給 山陰中央日報 (3月19日) 高知 高知県 被災者の方々の高知県への受け入れについて 九州 長崎 長崎県 東北地方太平洋沖地震の被災地に対する支援について(参考 長崎県 避難経費すべて負担 被災者支援策 西日本新聞(3月23日 00 12))
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地方自治体の首長、議員 原発推進派 高橋はるみ(北海道知事) 牧野浩臣 (北海道・泊村村長) 三村申吾 (青森県知事) 石原慎太郎(東京都知事) 川勝平太(静岡県知事)(311後、脱原発に転向か?) 佐藤雄平(福島県知事) 村井嘉浩(宮城県知事) 石原茂雄(静岡県・御前崎市長) 河瀬一治 (福井県・敦賀市長) 湯崎英彦(広島県知事) 古川康 (佐賀県知事) 岸本英雄(佐賀県・玄海町町長) 原発容認派 橋下徹(大阪府知事)(事故後脱原発に転向) 西川一誠(福井県知事)(安全重視ではあるが、脱原発というわけではない) 脱原発派 工藤壽樹(北海道・函館市長) 佐藤栄佐久(前 福島県知事) 桜井勝延(福島県・南相馬市長) 鈴木和夫(福島県・白河市長) 馬場有 (福島県・浪江町長) 保坂展人(東京都・世田谷区長、元社民党衆議院議員) 黒岩祐治(神奈川県知事) 嘉田由紀子(滋賀県知事) 鈴木健一(三重県・伊勢市長) 河村たかし(愛知県・名古屋市長) 吉村美栄子(山形県知事) 橋下徹 (大阪府知事)(事故後脱原発に転向) 平松邦夫(大阪府・大阪市長) 川勝平太(静岡県知事)(311後、脱原発に転向か?) 鈴木康友(静岡県・浜松市長) 仲川元庸(奈良県・奈良市長) 矢田立郎(兵庫県・神戸市長) 稲村和美(兵庫県・尼崎市長) 中川智子(兵庫県・宝塚市長) 酒井隆明(兵庫県・篠山市長) 松井一実(広島県・広島市長) 二井関成(山口県知事) 野辺修光(宮崎県・串間市長) 渋谷俊彦(鹿児島県・出水市長) (曖昧で分類できない人は両方に記載)
https://w.atwiki.jp/career_design/pages/17.html
2 基調講演/後 房雄(名古屋大学教授) 自治体の再生は可能か -マニフェスト、行政評価、NPO 今日のタイトルの後半は行政職員像ですが、私の話は前半の自治体改革を中心に、自治体の再生は可能かというテーマで進めていきたいと思います。副題は、当初の戦略経営というのをあえて少々変えて、もうひとつマニフェストをいれたほうがいいのかなと思い、自治体改革の手段としてのマニフェスト、行政評価、そしてNPOというこの3つの視点で話をします。 私の専門は、政治学、行政学だが、現実政治へのかかわりは、90年代初頭の政治改革、小選挙区制の導入からだ。小選挙区制での総選挙はこれまで3回あったが、小選挙区制は、当初、導入過程での議論が十分なされなかったために、制度の意義がなかなか理解されなかった。昨年11月総選挙でマニフェストという道具を得て、ようやく有権者の政権選択の機会を保障するという本来の趣旨が理解されるようになってきた。 小選挙区制についての解説の中でも、ほとんどのマスコミは、小選挙区の導入で、選挙区が小さくなることから、人柄で選ぶべきだというような俗説を振りまいていた。人柄のいい議員が500人集まったとして、いったい何をするのか全くわからない、白紙委任になってしまう。 そうではなく、マニフェストを掲げている複数の政党のうちのどれに4年間の政権を委ねるかを、小選挙区のどの政党の候補を選ぶかを通して選択する、政権選択が制度の趣旨だ。そして、その政権の実績は、マニフェストに照らして4年後に検証される。 制度の趣旨と実態がずれるということはよくあることだが、制度の導入を経て10年でようやく当初の意図した方向に向かうようになった。当初から政権選択という議論をしてきた者として感慨深い。 こうした展開になった起点は、昨年1月ごろだったか、四日市のシンポジウムで北川前三重県知事から出された、ローカルマニフェストの提唱だった。それが、春の一斉地方選挙の首長選挙で広まり、11月のマニフェスト総選挙につながった。もともと首長選挙は、定数1の小選挙区制ともいえ、もっともわかりやすい政権選択の制度だったが、それが実質化しはじめている。 社会活動としては、もう一つ、市民フォーラム21・NPOセンターの代表理事を97年の設立以来務めている。 98年にできたNPO法に基づくNPO法人は、現在までに2万近くになっている。それぞれ1万数千の社団法人、財団法人、社会福祉法人などよりも、数としては多くなった。 しかし、組織や財政基盤などをみると、自治体改革の本当のパートナーとしてはまだ不十分な存在だ。これからが本番。 このため、NPOセンターとしても、NPOの普及啓発に加えて、最低限、有給職員を雇用できるような事業型NPOの育成をNPO支援の中軸にすえている。自治体の事業を受託することも重視している。 市民フォーラム自体は昨年の決算で言うと7200万の収入で、常勤職員7名、パート10名程度の組織になっている。介護NPOの世界以外では、この規模の事業型のNPOは、あまりない。事業型NPOのモデルを実例として見せることもNPOセンターの役目として重要だと思っている。 要するに、零細企業の経営者のようなことを、ここ数年やっている。NPOの体験であるとともに、自治体改革を経営、公共経営、NPMの発想から見ていくうえでも非常にいい経験だったと思っている。 NPOと自治体の関係で言えば、新日鉄の立地する東海市という財政的に豊かな市の、第五次の総合計画を市民フォーラムとして受託して作成過程に深くかかわった経験が大きい。 青森県の政策マーケティングに習い、市町村レベルでまちづくり指標を作成する試みを行った。この東海市での経験は、行政評価を使った戦略経営を目指すものである。 以上のような経験を前提にしながら、マニフェスト、行政評価、NPOという3つの関連する話題を中心に話していきたい。最初に資料の紹介をしたい。 本日のゲストでもある穂坂志木市市長の話、東海市のまちづくり指標など、内容の詳しくは既存の書籍等を御覧いただきたい。 98年に始まったイギリスの政府とNPOとの間のコンパクト(協約)を元にして、愛知県で策定した愛知県とNPOとが共同署名した「あいち協働ルールブック2004」を配布させてもらった。愛知県は、全職員に配布したそうである。 まず、自治体改革の中で、マニフェスト、戦略経営、NPOがなぜ有力なツールなのか?「自治体のマネジメントは生徒会に毛の生えたようなものだ」という穂坂市長の発言は我意を得たりと思った。いろいろな改革をしている穂坂市長の原点にある発想だと思う。要するに税金を集めて、市民のためになることをやっているということなのに、何のために作ったのか良くわからない組織になっている。新しいことが非常にやりにくい。穂坂市長がのこのような発想が改革のためには不可欠だ。 ただ、首長がひとりで乗り込んでもなかなか改革はできるものではない。雰囲気や風土は、なかなか変えられない。 しかし、市長は4年間の政権の付託を受けた存在で、4年間は任せるべき。だめならば次の選挙で落選させればよいのだから、まわりからしばられて制約を受けてやりたいこともできないというのはおかしい。 首長の指導力を強化する有力なツールが小選挙区制でありマニフェストだ。小選挙区制は爆弾のような制度である。使いこなせれば、かなりの破壊力がある。しかし、それが理解されてこなかった。人柄で選ぶ選挙だと言われたりしてきた。 カナダでは、政権交代が起きたときに、与党が一回の選挙で2議席にまでになってしまった例がある。一回一回がご破算となる。前回、2議席でも、きちんと候補を立てれば、次に一回で政権が取れる可能性もある。 これまでの日本の選挙では、事前に自民党政権だということが決まっていて、有権者は政権選択権を事実上奪われていた。そこでしかたなく、身近な交通事故の処理や就職斡旋を頼める「先生」を身近に確保するために使ったりしていたわけだ。 しかし、有権者として、何10兆もの予算について議会に白紙委任を与えていいのか。 ローカルマニフェストというのは、北川さんが自分では掲げずに、他の知事が掲げたという経緯がある。北川さんは、2回選挙に出たが、マニフェストは出していない。 その代わりに、岩手の増田さんなどが、マニフェストを掲げた。 三重県から始まった行政評価システムは、マニフェストと結びついてはじめて完成するものなので、三重の事例は画竜点睛を欠くともいえる。 マニフェスト運動は21世紀臨調がかなり意図的に仕掛けたもので、11月の選挙はうまい具合にマニフェスト選挙になった。マニフェスト選挙を経て、ようやく次に政権交代という段階になった。 選挙で何を選ぶのか?いい人を選ぶのは、白紙委任にしかならない。 政党を選ぶというのは比例代表制で、これは政党への包括委任となる制度。小選挙区制は政権選択であり、マニフェストは政権が4年間に何をするのか事前に示すもの。物を買うときに、ブラックボックスなのは福袋くらいのもの、事前に品質を確かめるように、政権の中身を検証可能なようにして示してもらう必要がある。 決定的なのは、政権選択。有権者からすれば、その政権に何をさせるかがポイント。政権選択権こそが民主主義の核心だが、戦後の日本では民主主義の制度はできていたが、民主主義の核心である政権を選べたことがなかった。自民党以外の選択肢がなかった。 現在、民主主義をさらに民主化することが必要となっている。つまり、政権交代の機能しない民主主義から「政権交代のある民主主義」への転換だ。 ようやく今回の総選挙は、政権選択ができるということを示したもので、有権者が考えて投票する必要が出てくる。 自治体の首長は行政の代表者で、中立であるべきだとみられてきたが、実は政治家だ。選挙で選ばれた政治家は党派的であって当然で、政治家は中立ではない。思いっきり、党派的だ。行政職員は当然中立が求められる。 その党派的であるべき首長が中立的な行政組織のなかに埋もれてしまう事が多く、有権者がコントロールできなくなっている。政権選択選挙を可能にすることで有権者が首長をコントロールできるようになる。 また、このプロセスを経た首長であるからこそ、行政や議会に対して指導力を発揮できる。有権者にマニフェストを理解してもらったうえで信任をもらい、多数の有権者に縛ってもらえばもらうほど、行政組織に対して強い指導力を発揮することができる。マニフェストを実行するための指導に誰も抵抗する正当性はないからだ。 有権者にとっても、首長にとっても、マニフェストは、一番の武器になる。 さらにマニフェストは、行政評価の最大の基準にもなる。日本では行政評価といえば事務事業評価と一致してしまっている。これは三重県の功罪双方あるが、むしろ真似したほうが悪いのかもしれない。三重県は、職員の意識改革のために事務事業評価から始めただけで、その後政策推進システムにまで展開させている。 まねしてはじめたところは、事務事業評価を止めようとしている自治体も出てきている。これは、やる手間の割に価値がないからだ。 ある政令市の事務事業評価の外部委員を私の妻がしている。外部委員に2次評価させるという評価システムだが、これは行政評価といえるのか? 外部評価をもとに予算を削減する梃子としての仕組みとしてはわかるが、外部の人間が15分ほど担当職員からヒアリングして評価ができるだろうか。さらに、事務事業はそれぞれを個別に見ても、よいものかわるいものかは判断しようがない。上位の施策、政策に貢献しているかという基準でしか、評価できないはずだ。ところが、一番上位にあるはずの総合計画はお飾りだから、要するに行政評価の基準自体がなかったわけだ。 三重の場合も、マニフェストがないままに、事務事業評価、政策評価のシステムを作っていった。一応は、総合計画があるが、それが何を根拠につくられたのか良くわからないし、責任も取れない。だから、飾っておくだけの存在になってしまう。 本来はマニフェストがあって、それを実現するために総合計画を首長の当選後に作り変えるのが本来の姿で、だからこそ行政評価の起点になる。マニフェストがどれだけ実現しているかこそが行政評価のポイントでなければおかしい。 最後に東海市のまちづくり指標を紹介したい。 これは、事務事業評価ばかりがはやっているので、もう一つのやり方、ベンチマーク型、社会指標型で作ったもので、市民が「市政の通信簿」を作ろうとしたといえる。 6グループに分かれた数人ずつの市民に、東海市で生活していて感じている生活課題を自由にいくつでも出してもらう。小中学生や20代の青年などのグループも加えて、これらのグループインタビューをすべて録音して100程度の生活課題に抽出した。それらを目指す方向性、理念がおなじようなものでグループ化したら、7つの方向に分かれることがわかった。これらの方向性にキーワードをつけて、7つのキーワード候補が浮かび上がった。 こうした作業のうえで3500人の住民アンケートを行った。まず、7つのキーワード候補から5つが絞られた。さらに、それぞれのキーワードのもとに集まっている20前後の生活課題から5つずつ重要なものを選んで、合計25の重要課題が決まった。それに、生活課題それぞれの5段階評価で高かったものを13補充して、最終的に38の重要生活課題を選んだ。要するに、これらが改善されることが、東海市がより住みよくなるということになる。 そこで、それぞれの生活課題が改善しているかどうかを数字で把握するために、生活課題一つ当たり、2つか3つの指標を付けて99個のまちづくり指標ができた。これを成果指標として市政の成果を市民が毎年点検評価していくことが可能になった。第5次の総合計画は、まちづくり指標を基本にして、それを実現するための戦略計画として作った。総合計画は議会で全員賛成で可決された。住民ニーズにここまで基礎を置くと誰も反対しようがないのだろう。 ただし、社会指標型の指標では、市以外に、県、国、民間団体などのようなほかの主体や、景気などの外部要因の影響が大きい。それだけに市行政が多様な主体のなかで責任を果たしていくという姿勢になっていく。市民参加や協働の必要性もわかりやすい。 以上の作業はコンサルに委託したのでなく、普通の市民でやってしまった。その方が使い勝手もよいし、親しみもわく。市長がそうした評価の俎上に乗る決断をしたことが決定的に重要だった。 このプロセスを通して協働ということが見えてくる。様々な主体にそれぞれの役割分担値がある。目標達成には、みんながどう協力するかということが自然に必要になる。 NPO向けに、このまちづくり指標に即した形で企画を出してもらうという助成金制度も作った。まちづくり指標を申請にからめることで、NPOにもなるべくなら住民ニーズに応じた活動をしてもらうことを狙っている。 行政職員は地方自治体の間の異動がないので、その組織に根ざすという植物のような存在である。なかなか改革の先頭に立つ首長には出会えないという悩みがあると思う。 一つの方向としては、首長の政治的任命職が拡大すればチャンスが出てくるのではないか。本来、大統領制なのに首長が一人で行政に乗り込むというのは現実的ではない。このような首長を支える自前のスタッフが不可欠だ。こうしたことも含め、今後制度も変わっていくだろうから、日々の皆さんの研鑽が活きる可能性も出てくるのではないか。 「3 事例発表」に続く
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■ 開会挨拶・有志の会活動報告 発表者:大島 博文(自治体職員有志の会事務局 (財)神戸都市問題研究所研究員) 台風が過ぎ、まさにシンポジウム天気。参加者のみなさん、出演者の皆様、準備いただいたメンバーの皆さん。本当にありがとうございます。 ご厚情を無駄にしないためにも、シンポジウムを成功させたい。 私の役割としては、「有志の会とは何か」と今一度説明申し上げることと、事前に有志の会で議論を進めたので、それを問題提起させていただくことにある。 自治体職員有志の会は、約2年半前に神戸で生まれた。当初は10名ほどでスタートしたが、現在、北海道から沖縄まで198自治体の391名の会員を数えることとなった。 当会の特徴は、トップの方も新入職員の方も入っておられるように階級、年齢、職種、自治体の種別などに関係なく、幅広いメンバーが集まっていることである。 普段はメーリングリストという機能を活用して議論している。電車男を地で行くようなものである。 ホームページも開設している。毎日、曜日ごとに7人のコメンテーターが、自治体のこと、普段の仕事のことなどについて意見を掲載し、行政関係者以外にも一般市民の方からも、時には厳しいご意見をいただいたりしている。 タイトルのバックの絵柄は、朝焼けに二つのサボテンが向かい合っている様子を写している。厳しい環境の中で新しい時代に「志」を持って向かい合っている姿を表しているつもりである。 また、年数回、オフ会を開催している。これは有志の会で話をするだけでなく、もっと責任ある議論をして何か役に立てればと考え、先進的改革に取り組む自治体トップをゲストにお呼びし、意見交換してきた。仙台の浅野宮城県知事、この5月には高知の橋本知事と意見交換した。 そして、今回のようなシンポジウムを昨年から開催している。また、私たちの取り組みや、メンバーが取り組んできた業務を紹介するために、ガバナンスや地方自治職員研修等への投稿を行っている。来年3月までガバナンスに連載されている。 次に本日の検討テーマと問題提起をさせていただく。 今回のメインテーマは、「住民サービスを高める自治体トップと職員の協働、人づくり」である。 このテーマには、熱い思いを込めたつもりである。 「住民サービスの向上」こそは、自治体職員の存在意義そのものであるが、これまで内部志向中心で自治体職員にとっては、建前というよりむしろ他人事の話だった。それがまさに今、自分自身が自治体職員であり続けるための鍵を握ろうとしている。 残念ながら自治体直営業務は民間事業者と比較して大変な高コスト状態である。住民に「安くて良いサービス」だと思われること自体が、我々の生き残る道である。このことについて議論いただきたい。 次に「トップと職員の協働」である。トップと職員は上司・部下の関係であるから「協働」というのはおかしいと思うかも知れない。これは、「歯車職員」「無責任業務」「縦割業務」からぜひサヨナラし、トップと同レベルの意識と能力を持ちながら仕事をしていく「高い付加価値をもった職員」を目指すという意味で捉えていただきたい。 さらに「人づくり」である。これまで自治体の研修は、「盲腸」にたとえられてきた。あってもなくても一緒。どんな研修を受けようが、それと関係ない仕事につくことが多いからである。 結局、「人づくり」は仕事を通じてしか職員は育たないのではという問題提起である。よく言われる「人事と研修の一体化」である。 研修の中で本当に職員同士がやる気を出して、自分を培う。そのチャンスをトップが与える。そうしたことこそ必要ではないか。こうしたことは職員同士では話はできるが、トップの気持ちはなかなか聞けない。ぜひ今日お伺いしたい。 さて、資料として「公務員のやる気喪失システム」「やる気システム」を配布している。自治体の仕事がなぜ「お役所仕事」として最も低レベルのサービスの象徴のように言われる事態となっているのか。 有志の会で、シンポジウム開催に先立って徹底議論した一定の結論が、そのシステム図である。1つの原因だけでなく複合的な要因が絡まっていて、必ずしも1つが解決すればサービスが向上するということではない。ただ、やる気喪失システムの中で太くなっている部分。これが大きな阻害要因ではないかと議論で集約されてきた。 ただし、私たちの中でも議論は分かれており、全体として提言できる状態ではない。今後も語論を継続したい。これまでこうしたことは自治体の中では聖域もあって率直に議論できなかった。しがらみのない場で話し合うのが前に進めるのに必要であると思う。 「公務員のやる気システム」は不平不満を1つでも2つでも良くして、好循環を生み出して、住民の皆さんから見てもすごくがんばっている、すごく役立っているというような存在になっていければと考えたものである。ぜひその辺を議論いただきたいと期待している。 最後に、このシンポジウムは、自治体職員有志の会のメンバーの労力と、参加する皆様方のご負担を得て、全く他からの支援なくこれを開催させてもらっている。そういう意味では、有志の会のシンポジウムではあるが、皆さん一人一人のシンポジウムでもある。ぜひ積極的に活用いただきたい。 この後、交流会も開催する。ぜひ参加して独自のネットワーク作りをいただきたい。大変雑駁だが、以上で挨拶と報告、そして問題提起とさせていただく。 ■閉演挨拶(第二部懇親会後の挨拶) 山路 栄一(三重県職員) 参加者、講演者等への出席のお礼と進行不備で会場からの質問をお受けできず、双方向にできなかったお詫びを申し上げる。 最初20名ほどで始まったこの会も3年目を迎え47都道府県400名近い会員を抱えることとなった。 これはそれぞれの自治体で改革志向をもって前向きに取り組んでいる職員が増えている証だと思う。 どんなに優れた首長でも職員の力なくしては改革は成し遂げられない。 これまでオフ会やシンポジウムでお招きした首長さん方はそれが分かっておられるからこうした場にご協力いただけるのだと感謝している。 公務員の仕事は、いまだにお役所仕事として見られている。しかし、そうではないということを我々の実際の言動で示し続けられればと思っている。 稲継先生のお話にあった「でもしか公務員」ではだめ。エンプロイアビリティ(雇用可能性)、マーケットバリュー(市場価値)のある、民間でも通用するような者が志をもってあえて公務員をやっているのでなければならない。そのためにも職員に研修の機会を与え、ちゃんと成果に報いる、エンプロイメンタビリティ(雇用環境)を首長、当局側に整えていただ きたいと思っている。 去年の高浜、今年の西宮、200人、300人と参加者が増えて来て、個人的な希望だが、東海地区、関西地区の次に来年関東・東京で開くとしたら400人、500人と参加者が集まる、そういう影響力のあるシンポジウムにしたいと思っている。 来年夏にまた、お会いしましょう。本当にありがとうございました。
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第3回自治体職員有志の会シンポジウム 日 時:平成18年8月19日(土)13 00~17 15 場 所:福岡市「NTT夢天神ホール」 司 会:栗山 勝典(久留米市) 1.開会挨拶 山路 栄一 2.活動報告 「100年後にも誇りに思える元気な山形県」づくり 齋藤弘山形県知事 (自治体職員有志の会会員) 横浜に改革の火種を! (横浜火種の会のメンバー) なぜ、自主的に活動するのか(ナウ・フォー・フューチャー) 3.基調講演 発表者:木佐 茂男(九州大学大学院法学研究院) 「あなたは変革の担い手となりえるのか? -今、自治体の危機を考える」 4.パネルディスカッション 「地域から日本を変えよう!~自治体職員が住民とともに~」 <自治体職員へのエールをこめて、首長からの自治体職員と行政への発題> <自治体職員の目線で、自治体運営や自治体のあり方について考える~首長への質問> <首長として、職員に対する「思い」> <会場からの質問> 5.閉会挨拶 秋吉 誠 シンポジウムの開催案内(PDFファイル)   ■ 開会あいさつ~開催趣旨,有志の会の活動 自治体職員有志の会発起人&地域世話人の一人 山路 栄一(三重県) 本日、ボランティアで参加いただく、出演者すべての人に感謝申し上げたい。 今年で3回目になる自治体職員有志の会のシンポジウムは、一昨年は愛知県高浜市で、昨年は兵庫県西宮市で、約200人、約300人の参加をいただいた。昨年の挨拶で私は、「来年は東京で400人の参加で開催したい」と申し上げたが、考えてみればこのシンポジウムは人数集めが目的ではない。変革というものは都人はやらず、辺境の地からということもあり、九州、福岡の地で開催させていただくことになった。九州の一大中心都市である福岡を辺境の地というのもはなはだ失礼な話だが、鄙の論理にこだわったとご理解いただきたい。 自治体職員有志の会はいまでこそ、全国47都道府県に500人弱の会員がいる。それなりに知られるようになってきているが、4年前に発足したときは、神戸市役所の職員と私たち他の自治体職員あわせても20~30名だった。そのときの問題意識としては、職員のレベルで担当業務、自治体の枠を超えて、議論する場がないということ。そこで、メーリングリスト、ホームページ、あるいは、志に共感できる首長さんをゲストに年に数回オフ会を開催したり、年に一回オープンに今回のようなンポジウムを開催したりして活動している。自治体を取り巻く状況は厳しいが、「北風と太陽」の話の北風という厳しい現実だけでは、本来変革を嫌う職員の意識を変えることはできない。このつらい改革を乗り越えたら、今より3倍すばらしい未来が待っている。つまりビッグ・ピクチャーを示してこそ、日々のスモール・ウィンを達成できる。 また、私たちが運動続けるうえで、心していることは「大同小異」。これは会の活動に理解のある橋本高知県知事にいただいた言葉。反改革派は、「改革しない」という一点で団結するから君たちは「大同小異」でいかなくてはいけないというアドバイスによる。「脱お役所仕事」、「住民本位の地方自治」、目指す頂は同じでもルートは違ってよい。「排除の論理」はとりたくないと思う。 私たちには夢がある。「お役所仕事」という言葉を死語にすること。あるいは、最も効率的な仕事を意味する言葉に変えること。 このシンポジウムがその夢の第一歩になることを祈念し、期待し、そして何より確信している。 本日は、一日大いに議論し、交流していただきたい。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ■ 各地の取り組み~活動報告~ (各20分) ● 「100年後にも誇りに思える元気な山形県」づくり 齋藤 弘(山形県知事 自治体職員有志の会会員) 夏の甲子園での日大山形高校がベスト8となったのと同様に、自治体職員有志の会においても、山形県を最後に(笑い)47都道府県全てが揃い、それぞれが元気な活動をしていると言えると思う。 政治の世界では、現職が負ける現象が相次ぎ、重く受け止めている。住民意識には改革疲れ感が広がっているのではないか。「改革の意義には賛同する、しかしあなたは我々に、具体的に何をしてくれるのか」ということを強く求め始めている、その表れではないか。 そこで、やまがた改革では、子ども夢未来指向で「百年後にも誇りに思える元気なふるさと”やまがた”」を理念に定めた。「肩が凝る」はフランス語にない言葉であるが、あるフランス人が勉強して言葉を覚えた時に肩が凝り始めた。すなわち、理念がないと感覚もないということだからである。そして、今を生きる我々が次又は次の次の世代の担い手にベクトルを向け、何をすべきかを考えるべきと考えた。 この基本的な考え方は、未来指向、ゼロベースからの再構築、協治(ガバナンス)であり、「地域力」、「基盤力」、「経済力」の3つの力の相乗効果によって発展させていきたい。 具体的には、県庁自身の改革、市町村との新しい関係、県民主体性発揮であり、上杉鷹山公の「住民は藩のために何ができるかを考えよう」の精神を活かしていきたいと考えている。 改革の成果は、財政の収支尻に端的に現れる。すなわち、財政の硬直化に対して自由度をアップさせるというのが真の命題であり、いかなる改革をしようと最後は財政的な実績を残すことが大事である。この意味で、長野県の田中知事は明確な実績を残したといえる。 目標の明確化として以下の2つがある。 1 プライマリーバランスの黒字と利払い費の均衡 県債収入=元金償還費であり、財政の持続可能な姿の確保となる。将来へのつけ、過去からのつけを減らすことが子ども未来指向には必要。18年度現在、プライマリーバランスの黒字-利払い費=約6億円で、県政史上初めて県債残高が減る見込みである。 2 財政の中期展望の数値目標化 財源確保のため、例えば遊休資産証券化等により複数年に寄与させることも今後検討している。歳出削減の一方、景気雇用面への配慮も怠れない。3年間で200億円節減し、それを景気雇用面へ振り向けることを公約の一つとしているが、昨年度は30億円、今年度は100億円実施、従って来年度は残り70億円の実施予定である。 手段の明確化として以下の2つがある。 1 全事業の義務・非義務への振り分け 義務は圧縮・効率化、非義務はゼロベースから再構築し、選択と集中の観点から男女共同参画、広域経済など4分野に重点を置いた。 人経費圧縮は36億円であり、職員定数の削減効果が大きい。特殊勤務手当ての中の本来業務に当たる部分も見直した。 2 予算還元システム(予算節減のインセンティブ) 自らの努力によって予算節減した場合に、次年度その2分の1だけ自動的に上乗せできる仕組みである。これにより、少しでも財政規律を確保し、もって自律的経営に繋がることを期待している。 知事のリーダーシップよりも職員自らの発想や積極的な取組み、県民の声が大切である。 したがって私(知事)は責任と目標の明確化として、部局長との間でインナーマニュフェストを結び、年度末に評価することになる。 また、個々の職員が今なぜ忙しいのかを全体の中での位置づけを理解することが極めて重要である。 そのため、1年間の予算編成のサイクルを職員全員に周知徹底させた。例えば、予算編成時期になると、これまでは財政課の締切に合わせただけの対応もあった。が、目標の明確化と責任の考えから、秋口に来年度の基本的方針を議会等を通じて県民に明らかにし、10月ごろから早速各部局長らとの具体的考え方、制度設計などを徹底して議論したうえで予算編成に着手してもらう──こうした流れを重視するため、いわゆる「金額がかさむ」ないしは「社会、政治的にも注目される」といった類の事案を中心に「氷山の一角」を査定する「知事査定」と言われるものは全く意味を持たないこととなった。 一方、改革は知事一人で行うものではない。寧ろ、職員が自らが自律的に手掛けてこそ真の姿の改革である。この点、組織経営自体が「頑張った人は報われる」、従って「自ら改革を推進したい」という組織風土になっていなければならない。この点、人事評価システムの構築は重要だ。「普遍的で自律した組織経営」を目指したい。 そのためにも重要なのが県庁の意識改革。その具体的仕掛け、仕組みとして、「県庁いっしん(一心、一新)運動」、「夢未来提案制度」を実施している。 ところで、最後に我々が共通して考えなければならない点を一つ──これば、本格的人口減少社会を迎える今日、男女共同参画は、イデオロギー面ではなく、経済面、換言すれば今後の豊かさの観点から、極めて重要である、という点。すなわち、山形県の人口は、、向こう30年間で122万人から100万人程度まで減少、つれて労働人口も65万人から50万人前後に減少すると見られている。このため、山形県のGDPは4兆円から3兆円に下がることが予想される。そこで、労働力率での男女差を30年かけて均衡化するよう、すなわち男女共にイキイキと働ける環境を整備することにより、実は県内GDPは反対に6兆円へ上昇すると算段することができる。県民1人1人が能力を発揮することで少子高齢化社会を乗り切ることができると考える。 なお、私は1年半前の県知事選挙で掲げたマニュフェストをこのたび自己評価した。全体としては及第点だが、まだまだ本格的に取組まなければならない点が多い。こうあったらいいという忌憚のないご意見を伺いたい。 ● 横浜に改革の火種を! 横浜火種の会(横浜市職員自主研究グループ) 前田 慶美 1 はじめに~「横浜火種物語」~ 私も有志の会の会員であり、いつもMLでみなさんの活発な意見交換を拝見させていただいている。みなさんにお会いできて、とてもうれしく思っている。 「横浜火種物語」ということで、私たち、横浜火種の会の活動内容を報告させていただく。齋藤知事から山形県の改革のお話しがあったが、これからの話も山形県が生んだ名君、上杉鷹山と深い関わりがある。その齋藤知事のすぐ後に話しをさせていただき、これも縁だなあと感慨深い。 2 横浜火種の会とは? 自分たちを庁内NPOと呼んだりもしているが、横浜市役所の改善活動をすすめていくための自主活動グループである。目 的-横浜市職員の意識改革の火種を具体的な取り組みを通して広めること。会 員-原則として職員。しかし、すでに外部会員も参加いただいている。特別に職員であることのこだわりはない。コンセプト-「おもしろく。だけどまじめに。」 自主活動に無理は禁物。できることを、おもしろく、だけどまじめに、続けていくこと大切。一番大事なのは、楽しいと思う活動。楽しんでもらう活動をすること。 3 火種の会のはじめ どうやって会が産声をあげたか。それは、一通のメールが、82名の職員に送られてきたことから。「私たちは上杉鷹山の改革を学んだ。鷹山の改革や思いを理解しているメンバーが継続的な活動を行ったら、横浜市役所を変える大きな原動力になるのは間違いないだろう。」そんな思いのこもったメール。それに呼応したのが、現在の「火種の会」の会員である。 横浜火種の会のその「火種」となったのが、「なせば成るツアー」。童門冬二氏の「小説上杉鷹山」を読むことを宿題に、16年12月に1泊2日で実施。83名、バス2台で片道6時間かけて米沢へ。「なせばなる。なせねばならぬ何事も。ならぬは人のなさぬなりけり。」この鷹山の有名な言葉からツアーの名前をもらう。横浜市役所には、改革が必要だという熱い思いをもった実行委メンバーが手作りでつくりあげたツアー。 4 火種の火種~「なせば成るツアー」~ 対象は、横浜市職員全員。目的は、改革の火種を横浜へ持ちかえること。 小説のなかで、鷹山が冷え切った灰のなかに小さな残り火を見つける。火種は、鷹山の改革の理念に共鳴し、協力した部下のことであり、それぞれが持ち場に散っていき、そこで他の者の胸にも火を付けていく。「その火が改革の火を大きく燃え立たせるだろう」と鷹山は考える。それが、改革の火種である。 コンセプトは、「遊ばせません・休ませません」お昼の時間は15分、買物の時間もなし、バスの中でも休みなし。とにかく鷹山について、改革について学ぶ。相当なハードスケジュールを強行した研修旅行だった。参加費は、もちろん参加者の自腹。ツアー実行委員の頑張りで、2万円という手頃な値段で参加できた。 ツアー終了後に行った、アンケート結果。「ツアーに満足しましたか?」‐満足・やや満足が98%、不満が0%。「改革の火種は持ち帰れましたか?」‐回答者の92%が「改革の火種は持ち帰れた」と答えた。自由意見としては、「自分を見直すよい機会となった」「火種を絶やさないよう、できることから継続したい」などといった、今後それぞれの職場での活動が期待できるような、前向きな意見が寄せられた。 横浜市長に中田が就任してから、私たちは「市民のための市政」を目標に、努力と現状の変革が必要とのメッセージを受け取っている。私たち職員は、「変わる」のではなく「変える」のだと。 このツアーに参加して、横浜市には、こんなにも前向きで、熱い思いを持った先輩方が、本当にたくさんいて、皆がそれぞれに頑張っているんだという事実に、大変感動した。そして、勇気をもらった。何より、あの場所に居合わせる事ができたことは、すごい幸せだと感じた。 なせば成るツアーから横浜火種の会結成までの経緯は、地方自治職員研修 平成17年5月号、6月号にも掲載。ぜひ、ご覧頂きたい。 5 火種の会の活動方針 1改革を志す人たちの火種を絶やさないこと 2火種を増やすこと 3火種を持つ人たちの緩やかなネットワークを築くこと。 これを、おもしろくて元気の出る様々な仕掛けを通して実現していこう! 「おもしろく」、だけど「まじめに」、「できること」を「できる範囲で」無理しないこと、人と人との温かい心の交流を大切にする。こんな事を考えながら、活動を行っている。 6 火種の会の活動内容 1意識改革を後押ししてくれるような元気の出る講師を招いての講演会、意見交換会。 2パーティーやツアーなど楽しい、だけど学びのあるイベント。 3他都市の職員グループとの交流。(たくさんの刺激を頂いている。) 4活動ビデオの作製、「火種ニュース」の発行などの広報・普及活動。 5社会を元気にする活動への参加。 7 火種の会の活動報告 1 「ハマリバ収穫祭」での発表・・・横浜市役所の改革事例発表会「ハマリバ収穫祭」で、なせば成るツアーの展示発表を行った。横浜火種の会が、一番最初に行った活動。それから、改革事例に「火種賞」を授与。ちなみに、「火種賞」の副賞は、豪華「米沢牛」。火種とは切っても切れない縁のある、鷹山改革の地にちなんで。 2 米沢市との交流・・・なせば成るツアーにより、米沢市の皆さまと懇意に。昨年6月「さくらんぼツアー」。休日にも関わらず、米沢市役所の皆さまに、市内をご案内いただいた。本当に親切で優しい方ばかり。活動方針である「人と人との温かい心の交流」の一番の事例。 10月1日に開催された「全国まちづくりフォーラム」では、横浜市長中田が米沢を訪れ、改革について講演。火種の会では、フォーラムの出席、その後の懇親会や翌日まで米沢の方と語り合い、それぞれの改革推進を誓う。 3 札幌市との交流・・・なせば成るツアーについて書かれた「地方自治職員研修」がきっかけで、札幌市市役所改革セミナーで、「なせば成るツアー」と「横浜火種の会」について、話をする。 それがご縁で、冬に、火種の会札幌ツアー。有名な札幌市コールセンターの見学、災害時のコールセンター利用についての学習、意見交換会での議論。歌ったり、おいしい物を沢山頂いたり。とても充実したツアーに。 他の自治体の方とお話することは、市役所の中だけにいると中々見えてこない「外から見た横浜市」を知る、最適な機会。新しい視点に出会えたり、他都市について学ぶ事ができるだけでなく、逆に横浜のことをもっと勉強するきっかけにもなる。 4 「有志の会」との出会い・・・縁が縁を呼ぶとは、こういう事。札幌市の池上さんの紹介で、東京で開催された自治職員体有志の会が主催する「中尾英司氏とのオフサイとミーティング」に参加。ここで、三重県の山路さんと知り合えたことが、今回の活動報告の場に招いていただくきっかけとなる。 人と人とのつながりは、素晴らしい。最初の一歩さえ踏み出せば、そこから、更に更に輪が広がっていく。そこで頂いた元気が、次の日からのパワーにつながっている。 5 市民活動への参加・・・横浜火種の会では、市民活動にも参加。その一つが「ネット社会と子どもたち協議会」。平成16年6月の長崎県佐世保市で起きた小学生による同級生殺害事件。インターネット上のトラブルが事件の一因とされたため、当初はネットの問題が大きく取り上げられた。これを契機に、新たな危険から子どもを守る「市民ネット」が誕生。それが、「ネット社会と子どもたち協議会」。今年2月11日にフォーラムを開催。火種の会のメンバーは、スタッフとして参加し、フォーラムを支えた。こうした市民活動への参加により、ネットワークを広げると共に、市民の方から見た市役所・行政の姿を学んでいる。 6 講演会の実施(市役所内部の業務外研修)・・・昨年夏には、「横浜市改革エンジンフル稼働」の著者の一人であり、横浜火種の会のメンバーである横浜市立大学教授の南学先生の講演会を開催。先月には、上杉鷹山の改革は失敗だったという視点から、御茶ノ水大学の中田邦臣先生の講演会を開催。 どちらも、「おもしろく」だけど「まじめに」を忘れない。集まった皆さんと、熱く語り合う中で、いつも元気をもらう。それが、職場へ戻った際に、エネルギーとなり、また頑張ることができる。 「火種の会」の活動の中でも、一番大切にしていきたいと考えている部分である。 8 最後に~火種の会の目指すもの~ ■ 点から線へ、線から面へ・・・人ひとりの火種を結び、大きな力としていくためのシステムづくり。人は人を呼ぶ。その好循環を、どうやって大きな力として市役所改革につなげられるのか、もっともっと考えていかなければ。 ■ 自主的に、自発的に・・・できること・やりたいことに、自ら進んで取り組める仕組みづくり。 企画を作り、仲間を集めて実施する。それをくるくる回していける仕組みを考えていきたい。火種の会での、こうした楽しい企画作りは、非常に学ぶ事の多い経験。積極的に、参加することが、自分を磨き、育ててもらえる。火種の会は、そんなグループでもある。 ■ 知ってもらう 触れてもらう・・・火種の会会員間の情報共有手法確立と、会から外部への積極的な情報発信の仕組みづくり。他都市の方に、「火種の会の野望」を聞かれたとき、個人的な意見として、「横浜市の中だけでなく、みんなに火種を広めること」と答えた。そのためにも、火種の会について、いかに知ってもらうか考えていかなければ。 まだまだ未熟な点ばかりの横浜火種の会。色々な問題にぶつかり、悩みながらも、楽しい活動を目指して、頑張っている。 このシンポジウムをきっかけに、皆さまとますます交流を深め、そして、火種のネットワークが全国にできたら、とても素適だと思う。 ● なぜ、自主的に活動するのか? Now For Future!!(福岡市職員自主研究グループ) 的野 浩一 NFFは、よりよい市民社会の実現に向けて活動、研究している福岡市役所職員の自主研究グループ。地域活動やボランティア活動を行い、市民と一緒に汗を流したり、シンポジウムや講座の開催、市民団体との交流や、これらの活動の情報を発信したりしている。 設立のきっかけは、九州大学大学院生と共同研究をする研修に参加したメンバーが役所の研修だけでは終わらせたくないと、自主的に研究を始めた。このときのテーマは「コミュニティの自律経営」だったので、いまでも、それに関連する分野が主な研究テーマとなっている。 これまで、一市民として、旧来からある地域コミュニティやNPOの中に入り、活動に参加。この写真は、希薄になった地域コミュニティを活性化しようという取組み。親同志のコミュニケーションの形成をも図っている。 市内NPO の運営にも参加している。事業収入と人が限られているなかで、互いに助け合いながら、根気強く続けられている。やはり、現場に入り一緒に汗を流すことで、熱い思いをもった方々が多いことをナマで感じ取れた。そして、これらの経験は各自の職務においても活かすことになる。予算がない、人がいないといっても、市民活動の現場は、比べものにならない。 また、市民と行政職員が語る場合は、決して本音で語る時は多くなかったように思っていた。そこで、市民と行政職員が本音で語る場として、シンポジウム「合体フォーラム.本音でトーク!はっけよいコミュニティ」を開催した。 パネリストに本音を出させて戦わせようと、市民団体側、行政側とも他県からお呼びした。会場は大いに盛り上がった。 活動を通して、行政職員も市民も「協働」について悩んでいると感じた。よくNPO向けの協働講座があり、また行政職員の研修などでも「協働」が取り上げられているが、市民と行政職員が共に「協働」について考える場とはなってないようで、それなら行政職員も市民も対等な立場で、肩を並べながら会する講座を開催してみようということで、「協働講座」を開催した。 また、大学や高等専門学校との交流の他、各地の組織を訪問したり、意見交換している。 市役所内では、私たちの研究の報告会を行っている。私たちが経験したり、調査した市民活動や、行政の事例等の報告をすることが多いが、新人職員を相手にCMやポスターなど広告を元に、チラシ、キャッチコピーを作る、「プレゼン講座」も開いたことがある。企業の広告はその後の売り上げUPという明確な目標があるため、それに学ぼうというもので、ジャパネットたかたのCMや浜崎あゆみポスターなどを題材にして企画した。 また、NFF以外にも、目的を持った活動で汗を流している他の自治体のグループもあり、交流会もした。個人がグループを結成することで視野が広がるのと同じように、グループどうしが交流すれば、また勉強にもなると考えている。 最後に、自主的な活動の効果について。自主研究で成功した企業の例としては、Googleが挙げられる。googleでは、「エンジニアは就業時間の20%を必ず自主研究にあてなければならない」という規則がある。この自主研究から、さまざまサービスを開発し、市場で大ヒットをさせ、成長していった。多くの企業にも「自主研究制度」がある。それは、既存の業務ばかりに携わると、新しい技術や、時代の変化に触れる機会が少なく、結局ライバル企業や消費者からおいて行かれると多くの企業はわかっているからだ。 「就業時間の20%」についてGoogle創業者の一人ラリー・ページはこういっている。 .「『就業時間の20%』で重要なことは、あなたが上司にNOと言えることだ。これは職場のダイナミックで本当の変化だ。誰もあなたに新しい試みをしてはならないとは言えなくなる。決してあなたが気晴らしを得ることを意味しているのではない」 私自身は、社員が、既存の業務に席をおきながら、部分的に、やる気のある業務に堂々と携われるということに意味があると思っている。最後に、自主研究や自主活動をしたときの収穫を3つのキーワードにまとめてみた。 1 視野が広がるということ 2 組織をまとめる力を養うことができる これは、自主的なグループという必ずしも属さなくてもよい組織なので、ちょっとでもまとまらないとすぐに空中分解してしまう。その中でどうやってグループを運営していくかということになる。いろいろと組織運営についての研究がされているが、やはり、人間として、ちょっとしたメンバーの気持ちの変化などに気が付けるかできないかなどということにかかってくると思う。 3 市民との交わり方の意識が変わるということ 業務として、市民活動に飛び込んでも、組織という鎧をきたままの状態。一個人として、丸腰で交わって、市民活動の苦労や現場の課題が見えてくるもの。 ぜひ、みなさんも自主研究に取り組まれて下さい。そして、ぜひ交流しましょう。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ■ 基調講演 『あなたは変革の担い手となりえるのか? ― 今、自治体の危機を考える』 木佐 茂男教授(九州大学大学院法学研究院) < 講 演 聴 講 録 > 参加者を代表して、宮崎県野尻町の職員である野口健史が、以下のとおり、基調講演の感想をご報告させていただきます。 今回、福岡で開催ということもあり、初めてこの会のシンポジウムに参加することができ、感激する反面、演題にある『あなたは変革の担い手となりえるのか?』という言葉に多少の戸惑いを覚えながらも、これから自治体職員として、どのような心構えで行政経営に臨んでいくべきか、という自分なりのテーマを設定し聴講しました。 会場はほぼ満席でしたが、開催地である福岡市の職員の参加について、講師より挙手を求められたが、僅かな数でした。私も単独で参加しており同僚は誰も来ていませんでした。 講師からは、「そのようなものですよ。」と説明がありましたが、私も同感でした。 市町村合併問題が一段落し、合併したまち、自立を選択したまちと様々な状況があるようで、現在の流れから行けば、行政組織はますますコンパクトになり、代わってコンビニやその他機関が業務を代行していくでしょうと説明がありました。そのことは想像に難くないが、それを代行する機関としてATMなどを例えられたことには、思わずうなずいてしまった。現在でも臨時職員などにより行政事務が支えられているが、今後ますます加速し、コンビニでアルバイトの高校生がその業務を担うとなると、現在の我々の業務の価値そのものが問われる時代もそう遠くないと納得しました。 続いて、外国の事例を紹介されましたが、日頃不勉強な私にとっては、聞くこと全てが、初めての内容でした。 スイスにおいては、公務員制度そのものがなくなり、市民が交代で業務を担当するというシステムが出来上がっているということで、現在の日本の既成概念を根底から覆す内容でした。まさに住民自治の仕組みが熟成しているんだなぁと、感心することしきりでした。 また、ドイツにおいては、公務員制度はあるものの、優秀な職員養成のための学校があり、卒業できないものは職に就けないという、合理的な仕組みがあることや、議会についても若い世代から、選挙や議会運営に取り組むことが実現しているということでした。 最後に本日の演題である、変革の主体になり得るのか?というテーマについてですが、そもそも西洋では歴史的に見ても、幾度かの市民革命を経て現在の国家を形成しており、日本においては、それほどの革命と呼べるものはなく、官と民といわれるように上意下達の構造が連綿と続いてきているのではないでしょうか? そのような中で、市民主導での改革を求めるのは望み難く、また改革とはそのような趣旨のものでもないと思いました。 それでは、官主導で改革を行うのか?という疑問が沸いて来るのですが、そこに民意が存在し得るのか?そんなことを考えているときに思わずひらめいたのが、“協働”の文字でありました。ごく一部の“変わり者”である我々有志のメンバーが、オセロのように周囲に伝播し黒を白に反していく、各地の住民の中にいる“よそ者、若者、馬鹿者”を筆頭に大きなうねりの中に巻き込んで変革を起こしていく時期に来ているのではないかと、強く感じました。 以上、駆け足での感想になりましたが、このような講演にはやはり自ら時間を作り、足を運び自分の五感で感じ取ることが重要であろうと思いますので、これを読まれた皆様には、ぜひ次回の米沢、またその次の会場でお会いできるまでのお楽しみとして置いておきたいと思います。 ■ パネルディスカッション 『地域から日本を変えよう!~自治体職員が住民と共に~』 【コーディネータ】 小西 砂千夫教授(関西学院大学大学院経済学研究科) 【パネリスト】(順不同) 古川 康(佐賀県知事) 河内山 哲朗(柳井市長) 後藤 國利(臼杵市長) 山崎 栄子(大野城市) 乙丸 法道(久留米市) <自治体職員へのエールをこめて、首長からの自治体職員と行政への発題> 【小西 砂千夫教授:コーディネータ】 木佐先生の基調講演では強い問いかけがあった。 日本の自治の仕組みの中で職員として、現場に対する変革に対してどれくらいの心構えでやっていくか、外国の事例を交えて強く皆さんに訴えられた。 自分たちは、いったいどんなふうに何を変えられるかという問いかけを受けてのパネルディスカッションである。 「自分の職場ではこういうことをやろう」といういろんなお土産を、いろんな形で持って帰ってもらうためにパネリストの方から引き出したい。 それでは、3人の首長から自治体職員に向けてのエールを込めてのご発題をいただきたい。 【河内山 哲朗(柳井市長)】 有志の会の山路さんから、メールマガジンを送ってもらっており、勝手に情報だけいただき申し訳ないが感謝している。また、今回、この場に招かれてありがたいと思っている。 どこの首長も現場をもっているので、そう変わったことをやってきたわけではないが、しかし、柳井市の職員と一緒に仕事をやってきた中で、心がけてきたことが3つある。 1つめは、ベンチャーの精神である。 地方自治体の現場は、あらゆるところで市民とつながりがあるが、意外と現場から発想するのではなくて、今までの中央集権に慣れ親しんだために、市民感覚と違うところで決められたことを仕事としてやってきた感がある。ただ、それが総て悪いわけではないが、より現地・現場で物事を考えるということを心がけている。今合併して1800の市町村があるが、みんなそれぞれの地域によって抱えている問題は違うはずである。その現場で物事を考え、編み出し、新しいことをやろうとする、挑戦する心構え、ベンチャーの精神が首長にも職員にも求められているのではないか。そして、新しいことをはじめよう挑戦しようとした瞬間に、それを邪魔しているものが見えてくる。挑戦しなければ、その課題や邪魔しているものさえ見えてこない。 市長になって14年目になるが、市民から、文句・クレームがあると、どうやったら克服できるか、そういうことを書き留めたノートがもう3冊目になる。時々それを開きながら、常に克服しようということを頭において仕事をしてきた。政府や地方政府もある意味、あまりコロコロ変わることよりも安定性が求められているが、しかしそういうところほどベンチャーの可能性は高い。誰もやってこなかったから新しいことができる。ベンチャーの精神、現場のトラブルを真正面から捉えれば、必ず克服できる。 一例を挙げると、ある親しい人が仕事を休んで住民票をとりにきた。コンビニではないが、どうすれば休んでもらわずに365日、住民票が発行できるかを職員と一緒に考えたがなかなか答えが出ない。そこで、消防署なら24時間365日職員もおり、住民からも身近で受け取りやすい場所であると考え、結果的に消防署で住民票の発行をやっている。やり始める前に、職員が山口県の市町村課(旧地方課)に相談するが、県からは「慎重にやるように」という意見があった。しかし、なんていうことはない。やろうと思えば必ずできる。 ベンチャーの精神があれば、必ずやり遂げることができる。まだまだ克服すべき課題は多いが、そのためには、市長も職員もあきらめない頑固さが必要である。 2つめは、市民自治能力の発揮である。 高度経済成長と共に、自治体の仕事は金がかかるような仕組みになってきた。先進国の中でも、寿司屋に例えれば、松・竹・梅・並の中で全部、松でやってしまっているのは、日本の自治体が最たるもので、工夫次第である部分は梅でも並でもいいものがある。これが行政改革の一つのテーマであると考えている。 もうひとつは、本当は、市民は自治能力をもっており、自らのことは自らでできる力を持っているが、お任せ民主主義と財政が豊かになったお陰で、あんまり努力しなくても、市役所がやってくれるということで進んできてしまったために、市民の自治能力を錆び付かせてしまっているところがある。そういう錆び付いた自治能力を磨いていこう、火を付けていくことで、ずいぶん市の仕事の進め方も変わってくるのではないか。柳井市の場合も例えば、市道整備を市民の手でやってもらっている。提案当初は、市民の方から叱責も頂き、まだ理解されない方もいらっしゃるが、多くの方が理解してくださっている。 資材や機材の借上料は、市税で負担するが、市道整備の労力は市民の方にお願いすることで、市が公共事業で発注するより9.7%くらいのコストで実現でき、今まで、いつも優先順位が低く後回しにされてきた、市民の愚痴の対象、市長から見れば、言い訳の対象だった市道整備が、より安く、早く生活関連道路として整備でき、結果的にかなりの市民のメリットになっている。そういう自治能力に火をつけていくことも現場の中でやるべき努力であると考えている。 3つめは、まちづかいの発想の提唱である。 公共施設(ハコモノ)は、全国的にある程度、整備水準が上がってきている時代である。昔は立派なハコモノを造るというと選挙に勝てたが、今は選挙に落ちる時代である。(笑) これからは市の仕事として、今まで作ってきたハコモノを徹底的に使いこなすノウハウを考える時代に来ているのではないか。具体的には生活習慣病予防や、健康づくりのために、文化ホールをどう活用するかといったことも重要な方策である。まだノウハウとして確立されていないが、今ある公共施設を徹底的に使いこなす、そういう「まちづかいの発想」で挑戦することが大切ではないかと考えている。 【後藤 國利(臼杵市長)】 先ほど木佐先生が「変質者」とおっしゃっていたが、これだけ熱心な、本当になにかをやろうという人がたくさん集まっておられることに心から敬意を表したい。三人いればものが動くという。これだけいればなんでもできるだろうなと思う。 私がまず言いたいこと。「いま頑張らないで、いつ頑張るのか、もっともっと力を出して欲しい」ということ。このエールを送るために今日は来た。改革が今、いろいろなところで行われているが、「戦わない改革」はありえない。戦わないでやさしく改革するということはありえない。 よく行われているのが「お仕事」としての改革。ひとつの方針に基づいて人員削減したり、組織を簡素化したり、「それが改革だ」と思っていたら大間違い。本当の改革は、戦うもの。私は市長なので、議会、時には市民とも戦わなければならないが、さしあたり県、国(総務省)と戦うことをしないと改革はありえない。 今、起きていることは、大変危機的な状況。そのことに気がついている人があまりにも少ない。首長のおそらく80%以上の人は、戦う能力、意思もないし、危機感もない人がほとんど。だが、本当は、我々のまわりはめちゃくちゃに厳しい、危機的な状況にある。 夕張市がこの前「倒産」した。「夕張市はひどいなあ。」「あんなひどいことをしたからああなった」「市民がかわいそう。」「市長50%、職員15%の給料カットでも今後百年たっても回復のめどがたたない。大変だ。」とみんな心配している。これをみなさん、北海道の産炭地のあんなところだからああなったと思っているかもしれないが、夕張市と国の人口、財政規模、負債額を比べると、夕張市は、すべて日本国家の一万分の一のミニチュアモデル。他人事じゃない。国の財政でもこうだ。だから我々も、もっと厳しい状況になっていくことを認識しなければならない。 国の財政よりももっとひどいのは、我々に最も関係があり、「親方」である交付税特別会計。これは財務省と総務省共管の会計だが、痛み方がめちゃくちゃにひどい。どういうことか。夕張市があんなことになった原因は、一時借入金。借金は、返済のめどがたたない架空のお金。それで本年度の予算を補う。今の財政制度では、出納閉鎖期間までに当該年度の予算の調整をすればよいから、その時に翌年度分のお金を借りて当該年度の埋め合わせし、翌年度に付回しをする。それが積もり積もって、夕張市の場合は、普通会計のなかに142億円。そんなことしたら大変だというが、我々の親方である交付税特別会計は、それをずっとやってきている。一年間の入り込み15兆円なのに51兆円(16年度末)一時借入れをしている。とんでもないこと。しかも、借金として表に出てきていない簿外債務である。 簿外債務はそれだけではない。例えば、臼杵市は昨年度、補正予算で、ケーブルテレビを作った。これはわずかなお金が手元にあれば、あとは借金で作っていい、交付税で補填してくれる、ご存知の交付税措置である。これが今までで、どのくらい総額があるのか、だれもわからない。これは措置した総務省が、把握もしていないので発表もしていない。財政統計年報というので拾い出して計算してみると、なんと80兆円。これはどんなことになるのか。交付税総額が年々減って苦しいなかに、過去の事業に対する交付税措置が入っていて、ガンみたいに異常増殖している。これで真水の部分の交付税が減ってくるから、表面上よりはるかに地方自治体は苦しくなっている。 このような苦しい状況のなか、制度改革だと言われている。みなさんに一番注意して欲しいのは、地方制度が悪い、交付税制度が間違っているというわけではないということ。交付税制度は、すごくいい制度と思う。では、何が悪いのか。交付税特別会計がとんでもなく破綻していることが原因。交付税制度の破綻とはちがう。それを本当のガンを手術しないで、制度を変えようとしている。そんなことをしても良くはならず、悪くなるばかり。このことにぜひ気づいて欲しい。 我々は、なにをやらなくてはいけないか。会計制度を変えることだ。今の単年度主義、現金主義は、家庭の家計簿と同じで、へそくりがいくらでもできる。非常にうまみがある、あいまいな制度。政府も変えようとしない。年度末に予算の余りをあれこれ使える予算主義のうまみがなくなるからである。このうまみがある会計を、企業会計、複式簿記に変えないと今の日本は良くならない。 また、それをすると職員の仕事が50%減ると思う。なぜなら、今は、予算を作る、予算を管理するという、外に向かわず、机や、県庁、総務省に向かって仕事をしている。市民を向いての仕事はほとんどないからである。その原因はなぜか。うまみのある予算主義を温存しているため、決定的な悪、不正を防ぐためには、ありとあらゆる名分を講じて予算を作らなくてはいけない、管理しなくてはいけないからだ。それをやってもなおかつ、一時借入金その他の不正が出る。いくら管理しても今の制度のままでは改まらない。 できるだけ早く複式簿記制度に改められるように、臼杵市では、今年度にでも複式簿記のソフトを開発できるようチャレンジしようとしている。ぜひみなさんの協力も得られればありがたい。 【古川 康(佐賀県知事)】 小西先生は少々浮かれた格好をしておられるが、私は「北朝鮮から来たのか?」(爆!)というような格好でこの場に臨んでいるが、これでも真面目にやっている。昔、PKOでカンボジアに行っていたが、10年ぶりにカンボジアを訪れて、前に服を作ってくれた店でそこの息子さんにこの服を作ってもらって、ある人が2ヵ月後にカンボジアに行くということで、頼んで取りに行ってもらって着てきた服である。 PKOで自衛隊の後方支援としてカンボジアに行っていたが、そこで、自衛隊が何をしていたかというと、実際には施設大隊が道路補修をやっていた。しかし、どうも現地の人にとって、この自衛隊の道路工事は不評らしい。そこで、カンボジア語のできる人と一緒に現地へ聞きに行った。やはり不評だった。要するに日本では道路敷は交付税式に言うと、道路は端から端まで舗装しなくてはいけない。そうすると道は暑い。しかし、カンボジアではまだ靴をはいていない人がたくさんいる。人間の足は土の上なら歩ける。最初自衛隊は人がはだしで歩ける部分を考えていなかった。そこで、ある時から人が歩けるスペースを残して舗装することにした。これは、直接現地で声を聞き、現場で判断できるからそんなことが実現できた。これがもしも、財務省がODAに関する基準を設けていたり、国土交通省の「南方等諸国における~~」というような決まりがあると、会計検査があって大変なことになる。(爆) 先日、埼玉のプールで大変痛ましい事故があった。本当に残念でならない。県庁では、翌朝1番に関係課が集まって対策会議がもたれた。これは、私がやれと言い出したことではないことを強調しておきたい。そこで、早速調査に取り掛かったが、発表した後に、ある1つの小学校が、文部科学省の基準を理解しているのか、内容をどうも勘違いしているようで、疑義が出てきた。調査しなおすと間違った答えをしていた学校がたくさん出てきて、そのことを発表した。そうすると、プレスから「県は何してる!」と言われる。 しかし考えてみると、佐賀県は県有財産の管理は徹底できても、市町村におけるものまで全く同じようするには無理がある。それを県にどうこういうのは違うのではないか。まあ、実際、基準が全く無いという点で国の認識は極めて甘かった。 国の基準にしても、プールの衛生基準はあるが、排水口の基準はない。市町村からも問い合わせがあるが、現実に無い。みんな変だと思っている。 記者からの申し入れがあり、申し入れならば本音で話しやすいということもあり、議論していく中で、「基準がない中、すべての施設を全く同じようにするというのは、皆さんが思うほど簡単ではない。」という話をした。そういう話ができたのは、相手が記者であって、会検じゃなかったから。(爆) 「国から通知が来てるじゃないか!」という意見がある、しかし、県の職員はすべての通知を全く同じトーンで処理することに忙殺されているのも事実である。こういう場合、最も必要で大事なことは、自分自身の注意感度を上げなくてはいけないということである。ここに参加している皆さんであれば、きっとこの注意感度を上げたはずである。その上で、改めて国からの通知を読み返してみる。点検をし直してみる。それが現時点で望まれる自分たちのできる最大限のことではないだろうか。そうした議論をしていくと、記者たちも批判はありながらも分かってくれる。また、市町村の人たちが、もしよく理解せずに調査票に記入したのであれば、どういう気持ちで記入したかも知りたいという意見も頂いた。 一つは、こういう事件がある度に思うことは、すべてを全国一律にやれというのであれば、国が直接やるしかない。「国の関与を厳しくしろ。」という意見があるが、私は反対だ。 私はある意味、横暴と考えるが、国の関与を強める方向には賛同できない。こういうことで、国の関与がますます強まる中、それを受け止めていく力、反対に自治を実行していく力が我々自治体には求められているのではないか。 今回、家庭内点数を下げてまで、自費でこういった取り組みに参加している人がたくさんおられるのを見て、正直大変うれしく思っている。 われわれは、ある意味、茨の道かもしれないが、悩みながらも、あるべき方向に向かって、住民満足度の向上と職場における職員の満足度の向上のために一緒に考えていきたい。 <自治体職員の目線で、自治体運営や自治体のあり方について考える~首長への質問> 【小西 砂千夫教授:コーディネータ】 ただいま3人の首長よりご発題があったので、次は二人の自治体職員の方に、フロアに居られる方の目線で、ということになる。今のお話に関係させて、あるいは直接関係しなくてもいいが、自分が自治体の運営や自治体のあり方について考えていることを話していただきたい。 その上で、3人の首長のうちお一人に質問をしていただきたい。 順番は山崎さんから。 【山崎 栄子(大野城市)】 このような機会を頂いたので、少しだけ大野城市のPRを。大野城市は、ここ天神から西鉄電車で約10分ほどの所にあり、面積は約27平方キロメートル、人口約9万3千人を有する、自然が残っていて閑静で住みやすい町。 私からは、普段思っていることや感じていることを中心に、改革の担い手であり、地域の下支えをしている自治体職員像についてお話ししたい。 私は今年の4月に行革関係部署に異動し、その前5年間は人事の部署にいた。その中で、やる気のない職員や心の病気で休む職員を見続けてきた。私はそんな職員に「やる気を出させるにはどうしたらいいのか?」「モチベーションを上げるにはどういう方法があるのか?」といったことを漠然と考えるようになった。 そのような時、2人の尊敬できる方に出会った。その方々が共通して言われていたことは、「傾聴スキル」を身につけなさいということ。人と人のコミュニケーションの基本は、人の話を聞いて、その話しをしている人の思いをきちんと受けとめること。思いが受けとめられたと感じることができれば自己肯定感につながり、また、やる気につながるのではないか。これは職場におけるコミュニケーションや職員のモチベーション維持向上を考えていく上でも重要なことだと思う。 私自身のモチベーションを上げる手段は、チャンスと時間があれば、いろんなところに顔を出すようにしていること。その行動の根本にあるのは、自分自身の視野を広げて、いろんな知識を吸収したいという気持ちが強くあるから。また、巡ってきたチャンスはそこでつかまないと次はない。そういう風なことをやっていると普段出会えないような方との出会いがあり、またその出会いからチャンスが巡ってくるように思う。 会場の方のほとんどは自治体職員だと思いますが、私たち自治体職員の「強み」とは何だと思いますか?私は「現場や住民の思いを反映させた社会のしくみづくり」を、組織の力を借りて、私たち自らの手で行うことができることではないかと考える。 私たち職員は、地域のどこに問題があるか、誰がどんな思いを持っているかということに気づく感性を持つことが必要なのではないか?地域に密着している自治体職員こそ、いろんな人の思いを汲み取れる感性を持ち、常にその感性を磨くことに努力をしなければならない、それが自治体職員の努めであるのではないか。 最後に、私の思う自治体職員としての面白さは、組織や他の方々の力を活かして、自分の実力以上の仕事ができること。このことを勘違いして、傲慢な役所職員に成り下がっている人もいるが、私は、仕事をしていく上で、「大野城市という看板を背負っていなければ、こういう面白い体験はできなかっただろうなぁ」といつも思っている。 私たちは、「いかに住民に喜ばれるか」ということを第一に考えて、仕事をしていきたい、その思いを大事にしていきたい。 それでは古川知事に質問。 私のいる市役所は小さな組織ですが、佐賀県庁では職員数が多く、職員一人一人の顔が見られないと思うが、知事自ら職員の思いを聞く場などお持ちか? 佐賀県ではコンピテンシーモデルを用いて職員の強みを活かした人事制度を構築されているが、知事の思いと職員個人の思いを融合させてベストな行政運営ができるように考えていらっしゃることや実施されていることなどを教えていただきたい。 【古川 康(佐賀県知事)】 知事部局だけで、3500~3600人の職員がいる。当然、全員と話をするのは無理なので、毎月1回4日を定例日に「知事室から」というメールを出している。メインは、職員の意識改革に関連するもので、主にスモールサクセスの紹介等で、お説教型ではない、がんばっていこうと思ってもらえるものを中心にしている。その中で、「案内」ということを本当にわかっているのだろうか、というメールを書いた。つまり、「どうぞこちらです。」と言うと、先に立って自分が歩くべきであり、お客様の後ろを歩いたり、「どうぞ」と言ったきり何もしてくれないことが多い、というようなことを書いた。程なく10人ほどから返事があり、「そうだ」という意見や「もうやってます」という意見、「自分も不思議に思っていた。」という意見をもらった。確かに接遇の研修はやっているが、役所の研修は全く役に立たない、場合によれば研修所の中でしか通用しない、そういう研修成果を職場で実践しにくい、研修で習ったことを職場でやると馬鹿かといわれる雰囲気がある。(爆) そういうやりとりを職員とさせてもらいながら日々色々なことを感じている。 もう一つは、自治体の現場には、2つの現場があって、今そこで何かが起こっている、県民的現場と、職員が実際に働いている現場、特に本庁よりも現場、佐賀県では現地機関と呼んでいるが、そこで職員がどういう環境で仕事をしているか、この4年間で、66~67あるすべての現地機関を廻って話を聞くようにしてきた。そこではもちろん、叱られたり、理解できないと言われたり、色々な話があるが、すばらしい話をいっぱい聞かせてもらっている。 ある保健福祉事務所を訪ねたとき、昼休み消灯している。それもお客様の相談に乗るところ、通られるところを消している。理由は経費節減のためだという、これはおかしい、間違っているんじゃないか。経費節減というのであれば、蛍光灯を省エネタイプにするとか、ESCO事業といってトータルで電気料金を下げる方法とか色んな方策があるはずで、民間ではお客様が通られるところを消灯しているというのはまず考えられない。 こういうことも実際に、現地・現場に足を運んだから感じられたことである。 また、佐賀県は、福岡県のように大きな面積の県ではないので、トップと直接現場で働いている人たちとの距離は短いと感じている。そういう強みを今後、もっと発揮していけると考えている。 【乙丸 法道(久留米市)】 私からは「住民と共に」という部分について自分の体験等を踏まえてお話をさせていただく。 私は今年で入庁10年目になり実際の仕事以外に住民の方々と接するために様々な活動に参加している。その一つにアドベンチャーキャンプ(青少年野外活動リーダー養成事業での取り組み)があり、年に一度一泊二日のキャンプを実施している。今年で18回目を迎え、当初は自治体主導だったのが、今では中心メンバー二十歳前後の高校生、大学生、社会人のボランティアスタッフで構成。 最近地域コミュニティが崩壊していると言われている。これに対し地域コミュニティの再構築の動きが見られるが、既存のコミュニティの再構築は非常に難しいと感じる。しかし地域が活性化しなければ日本の活性化もできないだろうとも思う。従来の地域コミュニティの良さは、考え方が違っても豊富なコミュニケーション機会により、目指すべき将来像への方向性が一致しており、これによって地域の活性化が図られていたことだろう。 アドベンチャーキャンプの成果は若い世代でいろんな話ができたこと。キャンプの卒業生が地域活動のリーダーとして育っていけば、新たなコミュニティのモデルになるだろうと思っている。しかし、実際の地域活動では年配者、有識者が中心に進められており、新たに出てきたこのような組織が地域を担う人材として受け入れられるかが不安。何かやろうとしたとき、どんなにすばらしいことでも少人数では実現することは難しい。しかし今後共感し合える仲間を作ることで、今の取り組みが今後に成果を上げることができると非常に期待している。誰もが住みやすい活気にあふれた町にしたいとみんな思っている。ここに参加された方々一人一人が将来について夢を持って、その夢の実現に向けて何かに取り組んでいただければと思う。 私の体験等をとおして先ほどの疑問も踏まえたところで河内山市長にお尋ねしたい。 今の私たちの組織は、できたばかりで地域として受け入れられているか、根ざしているのかということに不安。 市長当選当時34歳の若い行政のトップとして、地域の中で軋轢があったかと思うが、世代間を超えた融合に向けてどう行動されたのか、考えられたのかお伺いしたい。 【河内山 哲朗(柳井市長)】 コミュニティの崩壊といわれるが、ある意味、力を合わせる必要が無い、なくても大丈夫という地域がある。反対に、コミュニティが今も生き続けているところがある。阪神大震災の後、神戸市が行ったアンケートで、意外にも、「隣近所と仲良くする」という意見が非常に多かった。災害や天災などがそれを教えてくれたのではないか。 34歳で市長になった当時、職員がまず私に気を使ったようである。また、お互いに気を使ったのが議会である。それまでの市長は議会と阿吽の呼吸でやっていたが、私は何度説明を聞いてもそれは違うだろうということで、まずコミュニケーションが取れない。 それでも世の中、年齢差を気にするのは、1年~2年、どんどん新しい問題が出てくる。 お金のない中でどうやって予算を組んでいくのか、介護保険制度をどうしていくか等々、どんどん新しい問題が出てくる。自治体の仕事は何かし終わったらそれで終わりではない。年齢差は関係ない。 自治体組織の仕事は、コミュニティが機能するためには、コミュニティが抱えている問題は何なのかをはっきりさせれば必ず波は超えられる。コミュニティは困っていることがあると、コミュニティは機能し始める。要は「当事者意識」が薄れている。「自分のところは大丈夫か?」という当事者意識があれば、問題発生可能性箇所の発見は役所がやるよりも早い。いつも話しているのは、逆三角形の人口ピラミッドで考えると、市民みんなに当事者意識を持ってもらわないといけない。媚を売るのではなく、女性にもしっかり社会を支えてもらわないといけないし、高齢者も隠居の時代ではない。若者にも一肌脱いでもらわないといけない。そうなると自分は当事者でないと思っている方にも当事者としての意識を持ってもらわないといけない。要するに、人口ピラミッドで考えた場合でも一人称で地域をどうするか、お互いに考えなければならない時代に来ているのである。市民一人一人が当事者意識を持てば、役所が走り回るよりも、よっぽど早くできることがある。 <首長として、職員に対する「思い」> 【小西 砂千夫教授:コーディネータ】 首長として、職員に対する「思い」をひとつだけ聞かせてほしい。職員との関係をどういうふうに持とうとしているか。自分が首長になって職員がどう変化したか。期待する職員のタイプなど。 【河内山 哲朗(柳井市長)】 職員は、実行力はあるが説明力が無い。 「調べます。」と言ってから、時間がかかり、結局「昔からやっています。」という返答。 何故、そうなのか、それをするのかが欠けている。 物事をしようとするとき、オリジナリティと制度がぶつかることを恐れる。 市民から褒められたことの情報は遅れてもいい。トラブル・叱られたことは、市長の耳にいち早く入れてほしい。「市民の声聞き取り票」というものを作ったが、市長から順番に決裁するようになっている。悪いことは早く伝えてほしい。緩急軽重を判断してほしい。 【後藤 國利(臼杵市長)】 市長になって10年になる。10年前に立候補したときの公約は、ただひとつだけ。「市役所を変えます」だった。当時は、情けない市役所と思っていたが、今は、さまざまのことを一緒にやってきて、職員を誇りに思っている。よそと同じではない、よそがやっていないことをやろうとすることにファイトを燃やす職員が増えたからである。 いろいろな成果があるが、バランスシートの作成も臼杵市が初めてだった。入札制度で、6、7年前から予定価格、最低価格の公表をやっている。新しいことをやる職員が増えている。そういう体質に変わってきているということを心強く思っている。 だが、10年もたつと垢が付いてくる。私自身、年もあり動きも鈍る。ホームページのようにいつも更新をしておかないと古びてしまう。絶えず新しいことには、チャレンジしなければいけないと新たな思いを持っている。財政の問題を新しいチャレンジ目標として掲げている。 せっかくなので、先ほどの続きを。交付税措置は「債権」と思う。でも、国は「債権」と言わず、「制度」の産物と言う。自治体は、債務負担行為を起こさせられるが、相手(国)は起こさない。いくら交渉しても債務負担を起こさない。そこで、「債権存在確認行為」というものを全自治体に呼びかけて、どれだけ債権を持っているのかを算出し公表したい。本当のことを知ること、知らされることが改革への危機感を生む。危機感を生まないようにしていることが良くない。これをやるために職員はまた大変だと思うが、複式簿記を財政課のような既存の組織形態ではなく、やる気のある職員のプロジェクトでやりたい。それができる組織に変わってきている。ありがたいと思っている。しかし、日々新た。日々変わっていく。どこまで変わっても際限はない。私がいなくなってもそうあって欲しい。 毎週水曜に「水曜サロン」とうものを開いている。5時45分から7時まで。市長と新人、中堅など、やる気が有る人が集まって、いろいろな話をする。30人から50人集まる。楽しいなと思っている。 【古川 康(佐賀県知事)】 まず第1に説明力を身につけてほしい。OUTPUTではなく、OUTCOMEが大切。 自分が話したことが、相手に届いただろうか、本当に相手が理解したかどうかを考えて説明する力をつけてほしい。 自分が知事になって、書いてあるものを読んで説明するということはしていない。 相手に理解される言葉で、自分で説明する力をまず身につけるようにしてほしい。 <会場からの質問> 【古川 康(佐賀県知事)】 (質問)ポスター貼権・ネーミングライツなどの利用による収入増とセールスの仕方は? (回答) ウイーンに行った人からの発案で、¥1000レンタカーを始めた。佐賀空港を使えば、1日¥1000でレンタカーを使える。ウイーン市内のように何百万人も観光客がいる訳ではないが、これも佐賀空港を使ってもらう一つの取り組み。発端はウイーン! 公用車や公共スペースにポスターを貼ることも歳入を上げる一つの努力の表れであり、所管は、出納局・会計課の仕事になる。とにかく歳入をあげるための努力をしようという意気込みの一つである。 色んなところを廻って、ポスターやネーミングライツをお願いするが、最後は、トップセールスしかないと思う。 【河内山 哲朗(柳井市長)】 (質問)職員であっても地域に出て行く必要があるのでは? (回答) 人によって、得手・不得手があり、無理強いしてはいけないと思っている。ただ、地域の中で何かをやることで、地域の課題解決につながることには是非、参加してほしい。 そういう地域のことに参加しないと、なかなか地域の問題点が分からないし、地域にも溶け込めないといってきている。職員が地域活動と無縁ではいけないと言っている。 【後藤 國利(臼杵市長)】 (質問)財政の厳しさについて、庁内の職員にさえ伝わっていないと感じる。議員にはなおさら伝わっていないだろう。そこで、首長として、議会との付き合い方、正確な情報を伝えるためのスタンスの取り方について、考えを聞きたい。 (回答) 臼杵市の職員については、事務事業評価などで、全職員に共通した認識が以前よりずっとできていると感じる。しかし、議会とは難しい。そこで、毎議会ごとに政策討論会といって、記録をとらずにかなりあからさまに討論する試みを始めている。26人の議員を2つにわけて、財政の問題も話し合う。 また、毎年4月に課長からレポートを提出させているが、今年の課題は、「国が破綻したら、あなたはどうするか」ということだった。そういう話はすぐ議会にも広まるので、議員も、国も市も財政が厳しいということを考えてくれるようになっていると思う。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ■ 閉会あいさつ 自治体職員有志の会 福岡シンポ世話人 秋吉 誠(福岡市) 最初は150名ぐらいかなと思っていたら、みるみる増えて200名を超える人に来ていただいき、長時間、ご清聴いただいた。 台風を心配しつつ、昨日、滋賀県と沖縄県の人と6人でプレ懇親会をやった。その間、台風で大丈夫かという問い合わせがあったのは、たったひとり。やって当たり前。そしてやった。また、その居酒屋にいたのも、ぼくらだけ。それだけここにいる人は、「アホ」が集まっているということ。(爆笑) 私は、首長さんとダイレクトにメールのやり取りをして原稿を集めさせていただいたが、自分の市長だったらそんなことできない。非常にありがたいこと。実は、この資料も人吉市で印刷したもの。こちらから送った原稿を編集した。こんなふうにメールを使いながら準備をしていったが、これがものすごく楽しかった。自分の仕事ではなかなかこんなふうにうまくいかない。だがこのメンバーだと、みな「それやるよ。」という感じでポンポンいく。やり手がない面倒な役割である記録も、私がやる、やると言って、調整が大変なくらい。 私は、記録は逆に短くていいと言っている。ここにいない人に、そんなにサービスする必要はない。その分みなさんに「ここにいる感じ」を受けていただきたいと思う。 なぜ、こんなカバンを(首から)提げているのか、気になるだろうから説明しておかなければ(爆笑)。この中にみなさんの会費が入っている。「動く金庫」が今日の私の仕事で、これしか仕事がない(笑)。仕事で何百億も扱ったが、それは紙の上。これは現ナマで、重たい。これはみなさんが身銭を切ってくれたお金である。身銭を切った知識の吸収は、公的な出張とかと格段の差がある。これはとてもすばらしいことと思う。 資料46ページを見ていただくと、日頃、我々自治体有志の会がメーリングリストでやりとりしていることを抜粋して載せている。これは「人事評価」についてまとめている。これは少し美しくなりすぎだが、日頃はバンバン投げて、わけがわからなくなっているものもある。日常、こういったものをやっていて、さまざまな「思い」を集めている。 残念ながら今日はマスコミが来ていない。でも問い合わせはあった。そのなかで、一昨年、昨年との違いは何かと問われ、「変わりません」と答えた。それは困るとマスコミ。でも、当たり前のことを当たり前にやるのは実は大変であるという話をした。このようにマスコミの中では、自治体職員のこの会ような動きというのは、当たり前になっている。しかし、みなさんの周りでは、まだまだ「変わり者」である。問題意識を持って動かれているのは素晴らしいが、時々きつくなる。なんで私だけと思われるかもしれない。そんな時、この有志の会のメーリングリストは、結構元気を与えてくれる。 考えるに、有志の会は、多様な意見を入れながら、自分は必要な人間だと思える「パワーステーション」である。言い換えると元気のお裾分け。意見を交わしながら「明日もやるか」と思えれば、すばらしいことだ思っている。そういうもののひとつとして有志の会が活動できればありがたい。 たくさん質問もあったと思うが、この後の交流会でもまた議論してもらいたい。 みなさん、本当にありがとうございました。 《了》
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<パネルディスカッション> ■「住民サービスを高める自治体トップと職員の協働、人づくり」 コーディネーター:稲継 裕昭(大阪市立大学教授) パネリスト:齋藤 弘(山形県知事)、白井文(尼崎市長)、逢坂誠二(ニセコ町長)、山路栄一(三重県職員) 、小堀喜康(岸和田市職員) ●稲継先生 「住民サービスを高める人材について」三首長からご意見を伺いたい。 ○逢坂町長 職員として11年、首長として11年のキャリアがある。11年前に首長になったときは、自治の標準装備である「情報公開」「住民参加」すら、日本の自治体は持っていなかった。 当時は国政でも自治は大きな課題ではなく、市町村合併推進法制定の際にも大きな議論がなかった。首長になって、まず「情報公開」「住民参加」に取り組み、当時とは状況がだいぶ変わってきた。 しかし、国政に自治の感性がないため現場と乖離した政策ばかりが出される。その限界を感じ、昨日辞表を出した。 しかし、何の後ろ盾もないにもかかわらず多くの自治体職員が自主的に集い、このような質の高いシンポジウムが開催されることに、「日本は変わるのではないか」という予感を感じている。 ○白井市長 4月25日に発生したJR福知山線の事故は、尼崎市では自然災害以外で災害対策本部を初めて立ち上げたものであった。会議は情報共有と決定事項確認の場に徹した。 すなわち、現場で先々の対応を議論し結論を出して、会議ではその報告を受けることにした。中学校の校庭がヘリポートになったり、遺体安置所を総合体育館に設置したのも、現場の判断である。 これらの判断について、もちろん検証は必要であるが、現場の声を活かしたタイムリーさと適切さによる、すばやい対応が出来たことは評価できると思う。 人材育成に関しては、現場での職務を通じて「今、何が求められているか、見る・聞く・感じる」能力を高めることが何より重要であると考える。 また、先日1億2000万円税金を徴収しそこなうというミスを外部から指摘された。調査してみると、個人は正しい判断をしても組織として間違った判断をすることがあることがわかり、非常に危機感を感じている。 個人の能力を高めることと、組織が適切な対応をとれるかは必ずしも一致しないことを実感させられた。外部の圧力など様々な要件によって、判断を狂わされることがある。 このようなことを防ぐために、公益通報システムやコンプライアンスの徹底などを行っていく必要がある。 ○齋藤知事 山形県の中で有志の会第1号会員になった。常日頃MLでレベルの高い議論に驚いている。 今までのお二人とは違った視点で2つ述べたい。 一つめは、我が国が直面する人口の急激な減少について。山形は人口減少先進県であり、将来とも急激な人口減少に伴う労働力の減少が予測される。 これに伴い、県内総生産額も減少し、今までの豊かさを享受できなくなる。 しかし、女性が出産・育児後も生き生きと社会参画できるよう、子育て支援や就職年齢制限の撤廃等社会条件を整えることにより、現状男性比20パーセントポイントも低い女性の労働力を高めることが、総生産額の減少を少しでも防ぐ、 あるいはむしろ増加させることに寄与するのである。すなわち「男女共同参画」とは、社会・経済構造の変化が当然のこととして求めること、時代の要請なのである。 2つめは、我々の生きる姿の変化である。すなわち、我々はこれまでになく自分のアイデンティティを確立し、そして他にそれを認めてもらいたい、と強く願うようになってきた。換言すれば、「より深く生きる」ことが価値となっている。 行政の立場からこれを見ると、「あなたのため」という、きめ細かな行政サービスが21世紀には求められている。その意味で、三位一体改革は、財源と権限を市町村に移譲することにより、国の画一的な行政から自由度の高い行政に変 えていくものであり、是非とも実現しなければならないものである。これもまた、時代の要請なのである。 ●稲継先生 「首長と職員の協働」についてどう考えているか、日ごろ職員にどう伝えているかについてお聞きしたい。 ○齋藤知事 一番頭の痛い、難しい問題であるが、ポイントは「意識改革」と「情報の受発信」 意識改革については、「これをやれば大丈夫」というのはないのではないか。 「おや?」と思った気持ち(旬)を大事に育てていくことが大切。人間の歴史もまた「旬」をいかにして保つかとの戦いの歴史であったと言っても過言ではない。 一方、「職員の仕事の進め方」としては、例えば予算については、これを積み上げるのではなく、大きな方針の下で予算を編成し、その目標を達成するために個々の職員の仕事と責任が決まるようなやり方を大切にしている。 具体的には、特に、「いつまでに」行うのかという時間軸を持った「インナーマニフェスト」を取り入れ、実践している。 情報の受発信(職員・県民に対して)とは、「考えていることをどうやって伝えるか」ということである。自分は就任以来原則毎日記者会見を行っているが、今、旬の事項を旬のうちに伝える、処理することが大切である。意識改革はその積み重ねの結果であり、みずからも変わっていくことでそれを示し、全体として力を発揮した組織にして行きたい。 ○白井市長 職員との協働は難しい課題である。 「本音で付き合う、本音で語る」ことが大切であると考えるが、どこまで職員が受け止めてくれているかは不安がある。 「わからない」「おかしい」と言い合える関係、首長の意見に対し、職員が一発で「はい」と言わないのも良い関係かもしれない。 ○逢坂町長 自分は「はっきりしゃべる」「しゃべらない」のを組み合わせと、「夢」と「暗い面」を組み合わせることが大切であると考える。 例えば、首長としては「ビジョンを明確にする」ことが求められるが、自分にしか理解できないビジョンではだめで、相手が理解できるように、明確に具体的にしゃべっているか確認することが大切である。 一方、最初から大きなビジョンを示すと相手とのギャップが大きすぎて実現不可能になることもある。こんな時は、相手の理解と納得に応じながら少しずつ小出しにし、小さなベクトルをあわせて少しずつ進んで行くというのも、現実に物事を進めていく上では必要である。 また、財政難ではあるが、その中で「夢」を語れるか。「詭弁」と取られるかもしれないが、詭弁を語るのも首長の仕事である。 一方、夢ばかりでもだめであり、批判的なことや釘をさすこともする。嫌な仕事だが、きりっとするし、職員と距離感が取れる。長いこと(首長を)やっていると、距離感が取れなくなってしまう。 「町長室日記」は、職員とコミュニケーションをとるのに、非常に重要なツールである。 ●稲継先生 トップと職員のコミュニケーションは難しい。その中でどう協働を図っていくのか。職員の側から問題提起していただきたい。 ○山路 自分が首長さん方と並んでこの場にいるのは、本の商業出版をするということと、パネリストをするという自分の「夢」を実現させるために自分で行動した結果である。 つまり、自分でシンポジウムを主催する側になればパネリストになれるからである。 私の自論は、自治体の首長は、組織の長というだけではなく、地域の経営者であり、そのため選挙という民主的な方法で選ばれるのであり、職員としては自分の1票以外に影響力を行使できず、自分たちでトップを選ぶということはできない。 有志の会のメーリング・リストで議論になったことがあるが、「改革派首長がいなかったらどうするのか」という問題がある。 しかし、首長の任期は一期4年であり、長くても2期か3期であるのに対し、通常、40年勤務する職員は首長の改革姿勢に関わらず、できること、やらなければならないことがある。 マスコミ受けだけを狙うのではなく、改革の実をあげるには職員が動かないといけないわけであって、そのためには、職員一人ひとりが組織のビジョンに貢献し、自らのキャリア・デザインを描く、自分の「パーソナルビジョン」「パーソナルマニフェスト」を持つことも重要ではないかと考える。 担当の仕事をこなすだけではなく、こんなことを考えているが、こんな職員をどう評価するか。 ○逢坂町長 求める職員像は重要だが、同じタイプの職員ばかりはいらない。同じ性質の職員ばかりだと序列がついてしまう。同じ性質の職員をつくらない、という方が重要ではないか。 多様な個性をどうはぐくむかは、職員同士が多様な個性とお互いの良さを認め合うところから始まる。ニセコ町でも、正職員の他、企業出向者、外国国籍の方、インターシップの学生など、多様な人材がいる。このことが、役所としての総合力を高めていると思う。 ○白井市長 山路さんは、自己アピールをはっきりと押し出している。全員がそんな風にできないし、そういったセンスは人によると思う。 組織には自己アピールする人やそれを支える人など様々な個性をもった人材が必要であろう。 ○齋藤知事 首長はきちんと、鋭く意見具申をしてくれる人を求めている。しかし、具体的にどうしたら(そういう人材が育つのか)、というのが悩みである。 求める像があるとすれば、車のハンドルやブレーキがそうであるように「遊び」を持つ職員か。 ○山路 私はシンポジウムでは通常、聴衆の側にいるが、その際心がけていることは、講師やパネリストとの「マス対個の一方通行の関係」を「個対個の双方向の関係」に近づけるため、最前前に座り、蛮勇を奮って最初に質問することをミッションにしている。 ○齋藤知事 私も、山路さんの熱意を大いに感じ取ったが故に、有志の会に入会したいと思った。 ●稲継先生 続いて、さきほど「人材育成型人事考課制度」について報告いただいた小堀さんより問題提起をいただく。 ○小堀 事例報告をした「人事担当者」の視点からの問題提起をしたい。 「人づくり」の重要な要素が「人事」であると考える。どこに配置され、どんな仕事になるのか、誰が昇格し、リーダーになるのか。その仕事の中で職員が育っていく。 自分が人事制度・組織改革に取り組もうと思ったきっかけは、表向きには、職員の能力アップはモチベーションが高い組織で高く、それが人材育成につながると考えたからだが、 裏向きには、職員のモチベーションが下がるのはふさわしくないリーダーの下に配属された時であり、これは人事の怠慢ではないかと思ったからだ。 「人事の怠慢」には、内部の秩序を重視しすぎる、客観的な能力評価を行わないといったいわゆる「年功序列」があるが、一方では首長独自の判断により人事課の案が通らない場面もある。 このような「人事の怠慢」をなくすべく、新しい仕組みを提案することが人事部局に必要とされているが、首長としてはどういう情報が必要なのか教えて欲しい。 ●稲継先生 民間の経験も踏まえて、齋藤知事 ○齋藤知事 いわゆる「正六角形型」(協調性に富む、責任感が強い、など)の人材が理想と言われているが、自分は「新しい発想、スピード感、大胆な決断力」が必要と考える。 中でも「新しい発想」にポイントを置きたい。 ○白井市長 難しい質問である。 「企画力・判断力・折衝力」と言っても、一人の職員の評価も評価者によって全く違ったものになる。勤務評定や自己申告書も一つの評価の手段でしかない。 「経歴」に併せて「具体的にそこで何をしたのか」ということが知りたいが、これもどこまで客観評価できるのかという問題がある。 とにかく、いろんな職員と会ってもらうしかないと人事担当部署から言われたが、全員の職員と会ったからといってどこまでわかるのか、という問題はある。 ○逢坂町長 首長の評価は難しいのと同様に「人の評価は難しい」ことを前提に、その中でどれだけ確実な情報を得るかが重要 一つは、人事の権限をだれが持っているかを明確にすること。 他者からの評価も複雑であり、例えば「評判のいい課長」には、課内を鼓舞して評価が高い人もいれば、ゆるやかで波風たっていないので評判が良い人もいる。 一つ言えることは、人事の瑣末な動きに関心のある職員は、ほとんど仕事ができないことが多い。できる人は、日常の仕事の中で「どこに行って何がしたいのか」がにじみ出ている。 首長(人事を考えるもの)としては、一年中人事のことを考えている。自分が水を向けて反応をみることもある。ニセコ町の制度としては、意向調査と非公式ヒアリングがあり、ふさわしくない管理職の下に行くことは避けるようにしている 人事は相当複合的でありニセコも岸和田に学んでいるところである。不確実ななかで、変数をどれだけ減らすかが課題である。 ○山路 人事についてはポストの関係もあり、必ずしも希望通りになるとは思わないが、なぜ、希望通りにならなかったか、どういうキャリアを磨けば希望がかなう可能性が高まるか、ということを本人に対するアカウンタビリティとして果たして欲しい。 ○逢坂町長 人事は首長に対する評価だと考えている。内示を出した瞬間の評価とその後の評価を静観するのも、首長としての重要な役割である。 ●稲継先生 そろそろまとめに入る。フロアの質問は時間の関係で省略させていただく。 三首長に、自治体職員に対するエール、メッセージをいただけたらと思う。 ○齋藤知事 レジメにも書いた「幸せ正三角形の法則」が重要。三角形の面積を最大にするには、三辺の長さが一緒、すなわち正三角形となること。一辺は「自己啓発」(「学歴」より「学習暦」)、もう一辺は、「職場での活躍」(社会貢献)、残る一辺は「家庭」。 面積を幸せに例えるならば、この最大化を維持するためには、どれか一つでも欠けることのないよう、それぞれが均等に大きくなるようになっていくよう、自分も心にとめて生きて行きたい。皆さんにもそうなっていただきたい。 ○白井市長 この会に参加すると、自分自身が元気をもらう。首長であれ、職員であれ、同じ方向に向かって、お互いに目標達成のためにがんばればよい。 JR福知山線脱線事故、アスベストの問題など、課題をつきつけられることによって、組織として強く、成長するきっかけとなっている。 しんどいことは多いが、仲間がいる。苦しみながらも、一緒にハードルを乗り越える。しんどそうにやっていたら、誰も後に続いてくれないので、無理をしてでも元気にふるまっている。元気で、明るく、前を向いて ○逢坂町長 職員に勇気付けられることが多い。支えられている。それによって町が良くなる。それでなければやっていられない。 国をつくるにあたって、「地域から」つくれるレベルになってきたと感じる。今ここでの一人ひとりの活動が、5年後、10年後日本を変えて行くことになるだろう。 自分はその応援団になりたい。 ●稲継先生 首長と職員が同じ壇上でディスカッションをするという、まれな場であると思った。 忌憚のない意見交換ができ、有意義であった。