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主な活動内容 開発 ROBO-ONEに参加するためのロボットの作成、及び改良。 更に機械班、プログラム班に区別。 デザイン ロボットの外観デザイン、及び、当Wikiの編集など 広報 人員確保のための宣伝 資金調達 ロボット開発のための経費調達。 数万~数十万円程度。 とりあえず保留
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旧あさひ法律事務所の創立者の1人である渉外弁護士。M Aなどの分野で活躍する。 マイカルの民事再生手続における申立代理人などを務めた。 プロフィール 江尻隆(えじり たかし) 西村あさひ法律事務所代表パートナー 出身校:東京大学法学部 エピソード 江尻隆は、1970年アメリカより帰国後アメリカ準会員事務所にて渉外弁護士として業務を開始し、主として海外企業の日本での事業展開(アウトイン)における企業買収・業務提携・労務・資金調達等の案件を担当しました。1977年に桝田江尻法律事務所を設立し、以後日系企業の海外での事業展開(インアウト)における企業買収・業務提携・資金調達・紛争等の業務も行いました。更に日系金融機関の国内での取引・規制案件や事業会社のガバナンス案件にも積極的に関与しています。2007年7月に西村ときわ法律事務所との統合に参加しました。 主な業務分野 一般企業法務 , M A , 労働法務 , バンキング , キャピタル・マーケッツ , アセット・マネージメント , 事業再生/倒産 , 国際取引全般 , 特殊争訟 , 税務アドバイス , 税務争訟 , 中国 , シンガポール 略歴 1967年3月 東京大学法学部卒業 1969年3月 司法修習修了(第21期) 1969年4月 弁護士登録(東京弁護士会) 1970年 ハーヴァード・ロー・スクール修了(LL.M.) 1977年11月 桝田淳二とともに桝田江尻法律事務所(後のあさひ法律事務所国際部門)開設(同事務所パートナー) 1986年9月-1994年 日弁連国際交流委員会副委員長 1992年-1994年 IPBA(Inter-Pacific Bar Association)金融機関・取引委員会副委員長 1995年5月-1999年 IPBA事務総長 1998年9月 日米欧委員会(後の三極委員会)委員 2000年11月 株式会社有線ブロードネットワークス(後の株式会社USEN)監査役 2003年6月 株式会社あおぞら銀行監査役 2004年6月 安藤建設株式会社監査役[1] 2006年6月 カゴメ株式会社監査役[1] 2007年7月 統合に伴い西村あさひ法律事務所へ移籍(同事務所パートナー) 論文 2011年6月論文Mining Act Amendment Bill In Japan The Asian Lawyer, Summer 2011 2011年3月論文平成22年度石油産業体制等調査研究(石油・天然ガスの資源開発法制に係る調査)に関する委託事業に係る調査報告書 2003年11月論文昨今の金融不祥事と判例 金融コンプライアンス 2003年11月号 2003年7月書籍新しい証券税制と株式制度 財団法人大蔵財務協会 2003年3月論文一人私募投信および一銘柄投信(上)(下) 旬刊金融法務事情No.1671-1672 (2003年4月5日号、4月15日号) 2002年2月書籍ストックオプション拡充と改正法による新株発行実務 中央経済社 2001年10月書籍金庫株解禁と自己株式の取得・保有・処分 中央経済社 1992年7月書籍国際紛争の上手な対処法 民事法研究会 1989年9月書籍Japanese Securities Market Euromoney Publication 1986年11月書籍海外資金調達の方法 中央経済社 1984年書籍法例コメンタール 学陽書房 引用元 https //www.jurists.co.jp/ja/attorney/0050.html https //ja.wikipedia.org/wiki/%E6%B1%9F%E5%B0%BB%E9%9A%86
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株式公開(かぶしきこうかい) 株式公開とは、自社の株式を証券市場?において売買可能にすることで、IPO(Initial Public Offering)とも呼ばれます。 特に、東京などの証券取引所への株式公開は上場と言います。 新規に株式を公開する場合、新株の発行や既存株主による保有株売却が、公開と同時に行われる。 公開のメリットとデメリット 株式の公開により、会社(企業)は証券市場?における機動的な資金調達が可能になり、事業運営または事業拡大のための資金調達がしやすくなります。 また、知名度や相対的な信用度のアップが図れ、事業の展開の円滑化や、優秀な人材の確保がしやすくなります。 市場の厳しい評価にさらされ、投資家への説明責任を求められることから、事業の改革を通じた競争力の強化や環境問題などへの積極的な取り組みにつながるなどのメリットがあると考えられています。 また、既存株主にとっては、投下資本の回収が容易になるなどの利点があります。 反面、会社の株式の価値を市場投資家が判断する事から、経営者の力量・資質などが厳しく問われる事になります。 また、どのような人物であっても資金さえあれば株式を取得できることから、法制上、会社の存続に影響を与える株主に外国人が資本参加する事態や、経営陣にとって友好的でない株主による買収などの可能性が出てきます。 日本における株式市場 グリーンシート - 未公開株の流通市場といわれている。 証券取引所 東京証券取引所 - 一部 - 二部 - マザーズ 大阪証券取引所 - 一部 - 二部 - ニッポン・ニュー・マーケット-ヘラクレス(旧ナスダックジャパン) 名古屋証券取引所 - 一部 - 二部 - セントレックス 札幌証券取引所 - 本市場 - アンビシャス 福岡証券取引所 - 本市場 - Q-Board ジャスダック証券取引所
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投資家に取って魅力的な BP いかにして起業リスクを取るか どのようにして起業時のリスクを減らすかを考える。 ここが起業家の知恵のしぼりどころになる。 そのための事業計画書作成である。 思いつきであった事業アイデアを、より緻密な事業計画に作り上げて 事業戦略を練り上げること。 ただの作文だったら意味が無い。 起業時のいくら儲けるか。いくら損するか。 起業家に向くパーソナリティ 人口の 5 % 〜 10 % は出来上がったルールに従うよりも、 自己流に会社牛足り、ルールを新しく作っていく方が好き。 人口の 40 % はルールに従って、定義された責任を着実にこなしていくのが好き。 (官僚職・会社員・警察官・自衛官) 企業環境 米国の平均的なVC投資 1000社のビジネスプランを検討して 3 社に投資する。 投資した会社 10 社のうち、 2 社が期待するリターンを生み、1 社はホームランとなる。 残り 7 社は不成功に終わる。 今、100 ある会社のうち、 10 年後に 2 割の企業が、 20 年後には 5 割の会社が廃業、50 年後には 2 社しか残らない。 自分のコア以外の分野で新規事業開発をした場合、 75 % が失敗に終わっている。 それでも成功する会社はたくさんある。どうすれば勝ち組になれるか。 コアコンピタンス (圧倒的強み) 徹底的に強いコアコンピタンスを作る。そうすれば、たとえ営業が居なくても商品・サービスは自然に売れていく。 パラマウントベッド 医療介護用ベッドで国内シェア 70 % 自己のコアコンピタンスから外れた事業の成功確率は低い。 コアコンピタンスが時代の背景に合っている必要がある。 映像の鮮明なベータよりも安価で普及率の高い VHS が成功している。 アンフェアアドバンテージ (他の企業が入って来れない範囲) ブランド 他の企業が他のブランドを使うことは出来ない。 特許 他の企業がその特許を利用することは出来ない。 事業方針を決める ビジネスプランを考える。 お金儲けの仕組みを考える。どこからお金を得るか。 マーケットの中での自分のポジショニングを知る。 事業目標の設定 短期的な事業目標 (最初の数ヶ月) 中期的な事業目標 (最初の 1 年 〜 2 年) 長期的な事業目標 (5 年から 10 年先) 資金調達をする。 テイクオフ。 儲かる仕組みの検証 製品・サービスをどこに売るのか。 プロフィットセンターに売れるのか。 リッチな顧客をつかめ。 対象となる顧客の購買力を見極める。たとえ社会性に富んだ事業でも、 顧客に購買力が無ければ事業は失敗する。 誰がユーザー、バイヤー、スポンサーになるのかを見分ける。 食物連鎖を考える。 (例えば、焼酎が売れればビンの会社が儲かる。) 事業目標の設定 短中長期の事業目標の設定をする。 短期的 (6 ヶ月 〜 1 年) 中期的 (1 年 〜 2 年) 長期的 (5 年以上) 敵を作る 敵が居ないビジネスは投資のメリットが無い。 資金調達用プロトタイプを作る プロトタイプを作って企業価値を上げる VC が投資するときに、既存プロダクトとお金を払っている顧客の存在が必要。 VC 投資家は事業コンセプトを実証するための投資はしない (ここはエンジェルのドメイン) プロトタイプの前後では企業価値が違う ひとたび商品 (やプロトタイプ) に顧客が突き出せば企業の価値氷化が挙り、好条件で出資を受けられる。 テイクオフ 事業を広げる。無理の無い事業展開を。 自己資金から事業資金調達へ。 事業計画書
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キャリートレード(carry trade) 金利の低い通貨で資金を調達し、金利の高い通貨で運用する手法。たとえば、金利の低い「円」を調達して、より金利の高い通貨で運用する取引を「円キャリートレード」という。ヘッジ・ファンドが多用する資金調達・運用の手法といわれる。一般的には、金利差が拡大する場面ではキャリートレードは増加し、縮小する局面では巻き戻しが起こることが多い。 トップページへ
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ニュース Brightkite 関連のニュース記事をまとめています。 モバイル版ソーシャルネットワーク:LimboがBrightkiteの買収および$9Mの資金調達をアナウンス モバイルソーシャルネットワークの制覇をもくろむBrightkiteの魅力 コラム - CNET Japan
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■独立がゴールの場合 大きくいうと、一人よりチームで稼ぐ力の極大化 一番重要なのは、オリジネーション力かな。 ビジネスをとってこれる、そしてそれを確実に実行する力。 アイディア、案件組成力 ビジネスの理解 芯を作る 資金調達 人間力 プロジェクトマネジメント力 やりたい、って思うかどうか。 ■サラリーマンとして 一人で稼ぐ力の極大化 スペシャリティーとしての知識 処理能力 周りとうまくやる能力 でも、最終的に独立がゴール 案件組成はやってみないとわからないけど、基本的には営業の仕事の延長だと思う。少なくとも普通以上には持ってる。実行とか、がつがつとってくることは まちゃみ 初見 やぶ 片岡 などなど、できるやつを知っている。 後はやりたいこと、そして資金調達、コーポレートファイナンスへの精通。 やっぱりPEであり、PIであり、IBDへの道、結構重要だな。 セキュリタイゼーションもそうだし、そのほかの話も、調達側としてアドバイジング業務をきちんとやりたい。 会社を運営するときに 人、物、金、が必要。 今もっているもの、「人」に関しては一過言あると思う。 これを当事者意識をもって、キチンと実行すること、ここはまだだなぁ。たとえばDMを使うにしても、「何で」使うのか、がいまいち納得いっていない。 こういう仮説、こういう方法論でとる、っていうことをちゃんと一回まわしたい。そういう意味ではGABAが近かったか。 結果として、やっぱりネタ(学生から見たときのインセンティブ)をきちんと持つこと、それを遂行することが思った以上に大事だった。特にこういう時代だから。 人・組織で言うと個人的にはインセンティブをきちんと働かせてあげることが重要だと思う。成長のための仕掛け。 それは面談であったり、金銭的な面であったり、挑戦的な目標であったり、さまざま。でも、その持たせ方はすごく重要。 トレーニングはどうだろう?結構見えちゃうんだよなぁ。どうやればいいか。