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銀行顧客(1) 銀行スロット数42,手数料1.0% 銀行顧客(2) 銀行スロット数48,手数料0.9% 銀行顧客(3) 銀行スロット数54,手数料0.8% 銀行顧客(4) 銀行スロット数60,手数料0.7% 銀行顧客(5) 銀行スロット数66,手数料0.6% 銀行顧客(6) 銀行スロット数72,手数料0.5% 銀行顧客(7) 銀行スロット数78,手数料0.4% 銀行顧客(8) 銀行スロット数84,手数料0.3% 銀行顧客(9) 銀行スロット数90,手数料0.2% 銀行顧客(10) 銀行スロット数96,手数料0.1% 銀行顧客(1) クエスト名 銀行顧客登録or書類受付 場所 古都ブルンネンシュディン銀行内 クレナor伐木町ブレンティル銀行内 モネン 制限 - 取得方法 銀行顧客登録①東プラトン街道/エルベルグ山脈 峠 エルラン(.)に重たい小包を届ける。②東バヘル川交差地点付近のシンクに話す。(マップを移動しているため固定座標はなし。マップ右下190.410あたりをうろうろしている。)書類受付① 銀行顧客(2) クエスト名 ベゴジリナの頼みごと 場所 鉱山町ハノブ銀行内 ベゴジリナ 制限 銀行顧客Lv1取得済 取得方法 ①鉱山町ハノブにいるハジン(39.20)の所へ行く。②港街ブリッジヘッドのガーウィンテル(105.11)に領収書を届ける。③ガーウィンテルからお金の入った袋を貰ったらアウグスタ銀行に持っていく。④鉱山町ハノブハジンの所へ行く。⑤鉱山町ハノブ銀行内 ベゴジリナの所へ行く。 銀行顧客(3) クエスト名 メルチェントの頼みごと 場所 神聖都市アウグスタ銀行内 メルチェント 制限 銀行顧客Lv2取得済 取得方法 ①神聖都市アウグスタのシャロル(180.66)の所に行く。②鉄の道/道の中間地点にいる蜂の群れから蜂蜜が入った蜂の巣を手に入れる。③アウグスタ銀行内のメルチェントに持っていく。 銀行顧客(4) クエスト名 ジェカス・ミロンの頼みごと 場所 港街ブリッジヘッド銀行内 ジェカス・ミロン 制限 銀行顧客Lv3取得済 取得方法 ①やぶ森の中 ドーナツにいるエルフ冒険家を倒す。時のダンジョンから入るとドーナツ隣のマップに出てくる。 銀行顧客(5) クエスト名 アリアン銀行の業務 場所 オアシス都市アリアン銀行内 ハヌス 制限 銀行顧客Lv4取得済 取得方法 かばんに25個の空きが必要。①次の4人に話す。・古都ブルンネンシュディグ銀行内 クレナ・鉱山町ハノブ銀行内 ベゴジリナ・アウグスタ銀行内 メルチェント・ブリッジヘッド銀行内 ジェカス・ミロン②ガディウス大砂漠/リンケン北部地域 スターヒール盗賊団を倒す。 銀行顧客(6) クエスト名 新規会員 場所 伐木町ブレンティル銀行内 アンノープ 制限 銀行顧客Lv5取得済 取得方法 ① 銀行顧客(7) クエスト名 父の愛 場所 伐木町ブレンティル銀行内 アンノープ 制限 銀行顧客Lv6取得済 取得方法 ①砂漠村リンケンの砂漠の炎 旅館にいるペナック (8.5)に話す。②スパインホール洞窟(何番目でもよい)にいる水晶烏賊を倒して"不吉なオーラの呪文書","日記帳","呪文報告書"を手に入れる。(ドロップ率は以前に比べて良くはなったが、悪いことには変わりなし)③魔法都市スマグのウィザードの研究室にいるリド(72.73)に話す。④ペナックのところへ戻り話す。⑤アンノープに話す。 銀行顧客(8) クエスト名 巨富の預金誘致 場所 新興王国ビガプール ビガプール銀行 セルダン 制限 銀行顧客Lv7取得済 取得方法 かばんに5個の空きが必要。①次の5人に話す。・新興王国ビガプール ホベルク公爵 (138.117)・新興王国ビガプール レノン伯爵 (113.116)・古都ブルネンシュディグ ベルディノ公爵 (77.104)・古都ブルネンシュディグ クロアン子爵 (44.41)・大きな町バリアート 領主メディチ (106.33)②セルダンに話す。③旅行資金をバヘル大河/東バヘルにいるサンティアル公爵 (144.310)に話す。④サンティアル公爵に話すとティアウルフが沸くので倒す。⑤サンティアル公爵に再度話す。⑥セルダンに話す。 銀行顧客(9) クエスト名 華麗なる晩餐の支度 場所 港街シュトラセラト 銀行内 ニスケリア 制限 銀行顧客Lv8取得済 取得方法 かばんに11個の空きが必要。①次の11人に話す。・コティエル船長 (47.138)・ヘンカス船長 (8.124)・コタス船長 (162.72)・ゼルニアン船長 (161.73)・ボビー船長 (28.81)・ジャコウ船長 (152.8)・トレビアン船長 (158.104)・コビエラ船長 (86.54)・ターク船長 (80.125)・ヘスティン船長 (156.136)・タバク船長 (105.9)②ニスケリアに話す。③ブルースビストロのパルメに話す。④シーフギルドの倉庫[C]B2,B3のローグ,スナッチャーからプレルト塩袋×20を取り戻す。(ドロップ率良)⑤ニスケリアに話す。 銀行顧客(10) クエスト名 ローンの返済 場所 農村ラカリフサ 銀行内 リアナ 制限 銀行顧客Lv9取得済 取得方法 かばんに12個の空きが必要。①ネイダック平原/ラカリフサ北部地域にいるモリス (17.144)に話す。②フェイズスパイダを10匹倒す。③モリスに話す。④(12.128),(23.115),(26.116),(25.150)などから小麦を回収する。⑤リアナに話す。
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顧客とはだれか? 骨太の方針によれば、以下の記述がなされている 国民は、納税者としての公共サービスの費用を負担しており、公共サービスを提供する行政にとってのいわば顧客である。国民は、納税の対価としてもっとも価値ある公共サービスを受ける権利を有し、行政は顧客である国民の満足度の最大化を追求する必要がある この記述からは、岡田章宏の指摘するとおり、納税しない国民は顧客ではないという論理が読み取ることが可能である。
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●ＦＸ用語集（全部） ●ＦＸ用語 か∼こ 顧客相場 顧客相場の決まり方は、①銀行間レートに基づいて決める方法。②一日中一定のレートで顧客に建値される方法。
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部品構造 大部品 顧客開発 RD 14 評価値 6部品 顧客開発とは 部品 想定の明確化 部品 仮説作成 部品 顧客像の検討 部品 顧客の探索 部品 対話方法 部品 日程調整 部品 質問内容 部品 模擬練習 部品 記録 部品 ペア・インタビュー 部品 態度 部品 検証 部品 試作 部品定義 部品 顧客開発とは 顧客開発とは、製品開発に対応する概念である。 製品開発が「製品やサービスはいつ買えるようになるか」「何を買えるようになるのか」という問いに答えるものに対し、顧客開発は「そもそも顧客は買うのか」という問いに答えるものである。 顧客開発をおこなう目的は、顧客に本当に買ってもらえる製品やサービスの開発に注力するため、「顧客は何が欲しいか」についての誤った思い込みをできるだけ早く見つけることである。 市場調査と比較した場合、顧客開発は少数の顧客にインタビューするため、大規模な集団の統計から情報を得る市場調査と比べ、個々の顧客の振る舞いや購入に至る行動についての情報を得られるという利点がある。 顧客開発によって得られた情報は、製品やサービスの開発に決定権を持つ者が「どのように課題を解決するか」「どの機能やサービスを優先して開発するか」について判断するために利用される。 部品 想定の明確化 顧客開発においては、想定を明確にする必要がある。 想定とは、たとえば「顧客が抱えている課題とはどのようなものか」「顧客はその課題を解決するために、どのようなリソースをどれくらい投資できるのか」「その課題を解決する製品・サービスの購入・使用に関わる利害関係者や開発・流通に関与する協力者はそれぞれ誰か」「この製品やサービスを購入・利用しない顧客は、代わりにどのような製品・サービスを購入・利用するか」「顧客はどのような役職で、どのような社会的立場の者か」「この製品やサービスを開発するためには、時間・人材・資源など何がどれくらい必要か」などである。 複数名で想定を洗い出しする場合は、いったんそれぞれ個別に想定を書き出したうえで、お互いに書き出した想定を見比べ、想定のずれを認識しておくとよい。 部品 仮説作成 想定の書き出しが終わったら、書き出した想定をもとにして検証する仮説を作る。 たとえば「誰が何をするときどのような課題がある」「誰がどのような制約・制限によってどのような課題を感じている」といった形式である。 仮説は明確なほうがよい。 たとえば「患者は長生きしたいか」という問いよりも「再生医療やサイボーグ化を望まない老齢の末期がん患者は長生きしたいか」という問いのほうが、焦点が絞られている分、仮説を検証しやすい。 「なぜ」「いつ」「誰が」「何を」「どれくらい」の観点で仮説を検討すると、より具体的になる。 部品 顧客像の検討 仮説の作成が終わったら、この製品・サービスを買いたいと思うのはどのような顧客か考える。 顧客がどのような特性を有しているか考える際は、二つの対立する特性を基準に考えるとよい。 二つの対立する特性とは、たとえば「金銭を節約したいか、時間を節約したいか」「意思決定したいか、指示に従いたいか」「変化を好むか、現状維持を望むか」「すぐに使える出来合いがよいか、自分用に誂えたほうがよいか」などである。 顧客が課題を解決するうえで、これらの対立する特性が関連するかを考える。 もし、その特性が関連するなら、二つの特性を両端にした直線にしたとき、顧客は直線状のどのあたりに位置しそうか考える。 こうした対立する特性のものさしで測ることで「対象となる顧客がどういう性格か」という想定を明確にできる。 こうして考えた顧客の想定は、インタビューの後、想定が正しかったか否かを判断する基準になる。 部品 顧客の探索 顧客像の検討が終わったら、実際にインタビューする顧客を探す。 インタビューする対象は、切実な課題に直面し、課題解決を試みている者が望ましい。 そういった顧客は課題の解決に熱心であり、課題についての実体験や知識も豊富なため、敬意を払って接すれば、必要な情報を提供してくれるからである。 インタビュー対象として、最初に検討するべき相手は、知人・友人・同僚やその知り合いである。 知人・友人・同僚に「そういった者がいたら紹介してほしい」とお願いするのである。 「インタビューで何を知りたいか」「インタビューにかかる時間」「プライバシーの保証」などを手紙や電子メールに明記するとよい。 また、見込み顧客がいそうな場所に行ってみるのもよい。 たとえば、長距離走に関する情報を得たいなら、マラソン大会のゴール地点にいけば多くのランナーに会うことができる。 既存の製品・サービスの改善なら、カスタマーサポートを通じて情報を集めることもできる。 ナショナルネットのフォーラムやコミュニティで協力を呼びかけるのもよい。 インタビューの急なキャンセルや無断欠席に備え、インタビューする顧客の数は多めにしておいたほうがよい。 部品 対話方法 インタビューの方法は、インタビューする相手の都合に合わせたものを選ぶ。 既存の製品が実際に使われている場面を見たい場合は、顧客の自宅や職場など現場に直接出向く現状視察が適している。 ただし現状視察はプライバシーや機密保持の点で敬遠される場合がある。 家族や同僚がいると気が散る場合は、喫茶店や居酒屋など公共の場でインタビューをおこなうという方法もある。 相手が多忙であったり、遠方にいる場合は、電話やビデオチャットを通じてのインタビューが適している。 テキストベースのチャットやインスタントメッセージは、相手の表情や声の抑揚などがわからないため、相手の感情や発言の意図を把握しにくい。 そのため、テキストベースのチャットやインスタントメッセージは、他に妥当な方法がない場合のみ使用するようにしたほうがよい。 部品 日程調整 インタビューする相手と方法が決まったら、その日程について決める。 いくつかインタビュー日時の候補を挙げて選んでもらうとよい。 公共の場で対面する場合は併せて場所の候補も挙げておく。 インタビューには準備の時間が必要である。 また遅刻した場合やインタビュー時間を延長したい場合も考慮したほうがよい。 インタビュー後に重要な点を書きまとめ、休憩する時間も必要である。 インタビューから数日以上経過すると、まとめを書くのが億劫になるからである。 そのため、同日に複数名のインタビューをおこなう場合はインタビューの前後に充分な時間を空けておくとよい。 部品 質問内容 インタビューで確認すべきことはいくつかある。 まずひとつは「顧客は現在、どのように課題に対処しているか」である。 普段対処している方法は慣れ親しんだものであり、ある程度効果があるため、これから作る製品やサービスと競合する。 また、その対処方法によって、顧客が物事をどのように解釈しているか知ることができる。 「はい」「いいえ」で答えられる質問は、誘導尋問になっている恐れがあり、回答が参考にならないため、避けるべきである。 また、誘導尋問になっていない場合でも「はい」「いいえ」で答えられる質問は回答が表面的になってしまうため、「いつ誰とその行動を行っているか」「なぜその方法でおこなっているか」を具体的に説明してもらうことが重要である。 行動は将来におこなう予定ではなく、現在について確認するべきである。 なぜ現在について確認するかというと、いつかする予定はただの願望でしかないが、すでにおこなっている行動は今すぐ解決したい切実な課題に由来すると考えられるからである。 質問の例としては、たとえば「一番最近その問題を対処したときについて教えてください」「先月何回対処しましたか」などである。 現在利用している製品やサービスを擬人化し、「あなたはどのような仕事をしてもらうために彼(または彼女)を雇いましたか」とインタビューの相手に問うのも有効である。 製品やサービスの購入者と利用者が同じとは限らない。 たとえば、玩具を買うのは親だが使うのは子供だったり、患者に対し医薬品や医療機器を使うがどの医薬・医療機器を使うか選ぶのは医師や薬剤師などの医療従事者で支払いは医療保険だったりする。 そのため、購入や利用に関係する利害関係者についても質問したほうがよい。 インタビュー相手の回答内容を正しく理解しているか確かめるために、要約を述べて誤りがないか確認するのも重要である。 部品 模擬練習 実際にインタビューする前に、インタビューの手順を確認するため、模擬練習をおこなったほうがよい。 インタビューの模擬練習の相手は普段接点のない知り合いが望ましい。 たとえば同じ会社の新入社員や、別の部署の社員である。 親しい家族や親友が練習相手だと、インタビュー中にまじめな態度を保つことが難しいため、避けたほうがよい。 模擬練習が終わったら、インタビューの方法に問題がなかったか、どのような点を改善したらよいか、意見を求めるとよい。 部品 記録 録音する場合は、許可なく録音すると法的に訴えられる恐れがあるため、必ず相手の許可を得ること。 録音するとインタビューが堅苦しくなったり、相手が慎重になったりするため、録音するか否かは、どちらのほうがより効果的にインタビューできるかで判断するとよい。 ビデオによる撮影は、インタビューの相手が自身の身なりを気にして、よい意見が得られなくなる恐れがあるため、避けたほうがよい。 メモに相手の発言を書き留める場合は、インタビューが終わるまで何が重要か分からないため、相手の発言を要約せずありのままに書くようにする。 意外な内容やインタビュー相手の強い感情がともなった発言は、重要と思われるため、下線を引いたり、丸をつけるなどして、後でわかるようしておいたほうがよい。 部品 ペア・インタビュー 相手から目を離さず質問し、インタビューに専念するため、専任の書記役とペアを組んで記録をお願いしてもよい。 このようにインタビューを行う者が二名一組となってインタビューする方法をペア・インタビューと呼ぶ。 ペア・インタビューは開発者や開発の関係者に顧客との接点を持たせるという意義もある。 目の前で顧客から仮説を否定されても、否定を受け入れ、開発を軌道修正することは容易ではない。 そのため、ペア・インタビューを通じて、開発に従事するなるべく多くの者へ、新たな情報を繰り返し提示し続け、顧客開発で得た情報を有効活用できるように努めたほうがよい。 部品 態度 インタビュー中は気兼ねなく親しみやすい雰囲気を作り出すようにするほうが望ましい。 インタビュー相手を「お客様」や「顧客」と呼ぶと交渉の雰囲気となるため、望ましくない。 なるべくインタビュー相手に気持ちよく話し続けてもらうようにすることが重要である。 質問に対してインタビュー相手が沈黙したときは、黙って耳を傾けることも有効である。 ただし、長時間の沈黙を何度も繰り返すと印象が悪くなるため、一度長時間(60秒程度)沈黙した後は、相手の話を遮らないよう、数秒程度、間を置くに留めたほうがよい。 インタビューの最後に「貴重な時間を費やしてくれたこと」「役に立つ情報をもらったこと」に感謝を伝え、今後も連絡してよいか確認する。 形だけの感謝は逆効果であるため、本心から感謝を述べたほうがよい。 部品 検証 五回インタビューを終えれば、心から興奮して語ってくれる相手に出会えるか、もしくはそのような者が紹介されるはずである。 もし五名にインタビューしてもそういったことがなかった場合、インタビューする相手が不適切か、課題と仮定しているものが実際には課題ではないと考えれれる。 理由がどちらにせよ、仮説を棄却する判断材料となる。 十回もインタビューすれば、そのうちの二～三名が似たような不満や願望を口にするパターンが現れる。 そこでそのパターンが存在するか確認するため、以後のインタビューでは「他の人たち」はパターンと反対の行動をしていると伝え、相手の反応を見るとよい。 たとえばパターンが「ナショナルネットで車を調べてから店頭に行く」なら、「他の人たちは、店頭で車を試乗してからナショナルネットで車の情報を調べると言っていますが、あなたが車を買うときはどのようにしていますか」と確認してみる。 そうすることでインタビューの相手は「他の人たち」とどこが似ていて、どこが異なっているか、詳細に回答してくれるようになる。 もし、十名にインタビューしてもパターンが見えてこない場合、インタビューの対象範囲が広すぎたと考えられる。 そのため、業界・職種・生活習慣などの分類をひとつに絞り込むことで、すばやく仮説を検証できるようになる。 充分な数のインタビューをおこなったと判断する目安は、相手の話に驚きを感じなくなってきたころである。 部品 試作 充分な数のインタビューをおこなったら、インタビュー結果に基づいて製品やサービスを用意する。 リスクや投資を最小限に抑えるため、この製品・サービスは仮説の検証のみを目的としている。 この製品・サービスは、仮説の証明・棄却に充分な情報を得られる程度に実用的である必要がある。 必ずしも仮説検証のための新たな製品を試作する必要はなく、クラウドファンディングで金銭を支払う意思を確認したり、プログラムがあるように見せかけて実際は裏で知類が手動で操作していたり、既存の他社製品・サービスを使ったりすることでも、仮説を検証できる。 まだ存在しない製品に多数の顧客が金銭を支払うようなら、強い需要があると検証できたことになる。 逆に金銭が集まらなかったら、課題解決に充分ではないと考えられる。 提出書式 大部品 顧客開発 RD 14 評価値 6 -部品 顧客開発とは -部品 想定の明確化 -部品 仮説作成 -部品 顧客像の検討 -部品 顧客の探索 -部品 対話方法 -部品 日程調整 -部品 質問内容 -部品 模擬練習 -部品 記録 -部品 ペア・インタビュー -部品 態度 -部品 検証 -部品 試作 部品 顧客開発とは 顧客開発とは、製品開発に対応する概念である。 製品開発が「製品やサービスはいつ買えるようになるか」「何を買えるようになるのか」という問いに答えるものに対し、顧客開発は「そもそも顧客は買うのか」という問いに答えるものである。 顧客開発をおこなう目的は、顧客に本当に買ってもらえる製品やサービスの開発に注力するため、「顧客は何が欲しいか」についての誤った思い込みをできるだけ早く見つけることである。 市場調査と比較した場合、顧客開発は少数の顧客にインタビューするため、大規模な集団の統計から情報を得る市場調査と比べ、個々の顧客の振る舞いや購入に至る行動についての情報を得られるという利点がある。 顧客開発によって得られた情報は、製品やサービスの開発に決定権を持つ者が「どのように課題を解決するか」「どの機能やサービスを優先して開発するか」について判断するために利用される。 部品 想定の明確化 顧客開発においては、想定を明確にする必要がある。 想定とは、たとえば「顧客が抱えている課題とはどのようなものか」「顧客はその課題を解決するために、どのようなリソースをどれくらい投資できるのか」「その課題を解決する製品・サービスの購入・使用に関わる利害関係者や開発・流通に関与する協力者はそれぞれ誰か」「この製品やサービスを購入・利用しない顧客は、代わりにどのような製品・サービスを購入・利用するか」「顧客はどのような役職で、どのような社会的立場の者か」「この製品やサービスを開発するためには、時間・人材・資源など何がどれくらい必要か」などである。 複数名で想定を洗い出しする場合は、いったんそれぞれ個別に想定を書き出したうえで、お互いに書き出した想定を見比べ、想定のずれを認識しておくとよい。 部品 仮説作成 想定の書き出しが終わったら、書き出した想定をもとにして検証する仮説を作る。 たとえば「誰が何をするときどのような課題がある」「誰がどのような制約・制限によってどのような課題を感じている」といった形式である。 仮説は明確なほうがよい。 たとえば「患者は長生きしたいか」という問いよりも「再生医療やサイボーグ化を望まない老齢の末期がん患者は長生きしたいか」という問いのほうが、焦点が絞られている分、仮説を検証しやすい。 「なぜ」「いつ」「誰が」「何を」「どれくらい」の観点で仮説を検討すると、より具体的になる。 部品 顧客像の検討 仮説の作成が終わったら、この製品・サービスを買いたいと思うのはどのような顧客か考える。 顧客がどのような特性を有しているか考える際は、二つの対立する特性を基準に考えるとよい。 二つの対立する特性とは、たとえば「金銭を節約したいか、時間を節約したいか」「意思決定したいか、指示に従いたいか」「変化を好むか、現状維持を望むか」「すぐに使える出来合いがよいか、自分用に誂えたほうがよいか」などである。 顧客が課題を解決するうえで、これらの対立する特性が関連するかを考える。 もし、その特性が関連するなら、二つの特性を両端にした直線にしたとき、顧客は直線状のどのあたりに位置しそうか考える。 こうした対立する特性のものさしで測ることで「対象となる顧客がどういう性格か」という想定を明確にできる。 こうして考えた顧客の想定は、インタビューの後、想定が正しかったか否かを判断する基準になる。 部品 顧客の探索 顧客像の検討が終わったら、実際にインタビューする顧客を探す。 インタビューする対象は、切実な課題に直面し、課題解決を試みている者が望ましい。 そういった顧客は課題の解決に熱心であり、課題についての実体験や知識も豊富なため、敬意を払って接すれば、必要な情報を提供してくれるからである。 インタビュー対象として、最初に検討するべき相手は、知人・友人・同僚やその知り合いである。 知人・友人・同僚に「そういった者がいたら紹介してほしい」とお願いするのである。 「インタビューで何を知りたいか」「インタビューにかかる時間」「プライバシーの保証」などを手紙や電子メールに明記するとよい。 また、見込み顧客がいそうな場所に行ってみるのもよい。 たとえば、長距離走に関する情報を得たいなら、マラソン大会のゴール地点にいけば多くのランナーに会うことができる。 既存の製品・サービスの改善なら、カスタマーサポートを通じて情報を集めることもできる。 ナショナルネットのフォーラムやコミュニティで協力を呼びかけるのもよい。 インタビューの急なキャンセルや無断欠席に備え、インタビューする顧客の数は多めにしておいたほうがよい。 部品 対話方法 インタビューの方法は、インタビューする相手の都合に合わせたものを選ぶ。 既存の製品が実際に使われている場面を見たい場合は、顧客の自宅や職場など現場に直接出向く現状視察が適している。 ただし現状視察はプライバシーや機密保持の点で敬遠される場合がある。 家族や同僚がいると気が散る場合は、喫茶店や居酒屋など公共の場でインタビューをおこなうという方法もある。 相手が多忙であったり、遠方にいる場合は、電話やビデオチャットを通じてのインタビューが適している。 テキストベースのチャットやインスタントメッセージは、相手の表情や声の抑揚などがわからないため、相手の感情や発言の意図を把握しにくい。 そのため、テキストベースのチャットやインスタントメッセージは、他に妥当な方法がない場合のみ使用するようにしたほうがよい。 部品 日程調整 インタビューする相手と方法が決まったら、その日程について決める。 いくつかインタビュー日時の候補を挙げて選んでもらうとよい。 公共の場で対面する場合は併せて場所の候補も挙げておく。 インタビューには準備の時間が必要である。 また遅刻した場合やインタビュー時間を延長したい場合も考慮したほうがよい。 インタビュー後に重要な点を書きまとめ、休憩する時間も必要である。 インタビューから数日以上経過すると、まとめを書くのが億劫になるからである。 そのため、同日に複数名のインタビューをおこなう場合はインタビューの前後に充分な時間を空けておくとよい。 部品 質問内容 インタビューで確認すべきことはいくつかある。 まずひとつは「顧客は現在、どのように課題に対処しているか」である。 普段対処している方法は慣れ親しんだものであり、ある程度効果があるため、これから作る製品やサービスと競合する。 また、その対処方法によって、顧客が物事をどのように解釈しているか知ることができる。 「はい」「いいえ」で答えられる質問は、誘導尋問になっている恐れがあり、回答が参考にならないため、避けるべきである。 また、誘導尋問になっていない場合でも「はい」「いいえ」で答えられる質問は回答が表面的になってしまうため、「いつ誰とその行動を行っているか」「なぜその方法でおこなっているか」を具体的に説明してもらうことが重要である。 行動は将来におこなう予定ではなく、現在について確認するべきである。 なぜ現在について確認するかというと、いつかする予定はただの願望でしかないが、すでにおこなっている行動は今すぐ解決したい切実な課題に由来すると考えられるからである。 質問の例としては、たとえば「一番最近その問題を対処したときについて教えてください」「先月何回対処しましたか」などである。 現在利用している製品やサービスを擬人化し、「あなたはどのような仕事をしてもらうために彼(または彼女)を雇いましたか」とインタビューの相手に問うのも有効である。 製品やサービスの購入者と利用者が同じとは限らない。 たとえば、玩具を買うのは親だが使うのは子供だったり、患者に対し医薬品や医療機器を使うがどの医薬・医療機器を使うか選ぶのは医師や薬剤師などの医療従事者で支払いは医療保険だったりする。 そのため、購入や利用に関係する利害関係者についても質問したほうがよい。 インタビュー相手の回答内容を正しく理解しているか確かめるために、要約を述べて誤りがないか確認するのも重要である。 部品 模擬練習 実際にインタビューする前に、インタビューの手順を確認するため、模擬練習をおこなったほうがよい。 インタビューの模擬練習の相手は普段接点のない知り合いが望ましい。 たとえば同じ会社の新入社員や、別の部署の社員である。 親しい家族や親友が練習相手だと、インタビュー中にまじめな態度を保つことが難しいため、避けたほうがよい。 模擬練習が終わったら、インタビューの方法に問題がなかったか、どのような点を改善したらよいか、意見を求めるとよい。 部品 記録 録音する場合は、許可なく録音すると法的に訴えられる恐れがあるため、必ず相手の許可を得ること。 録音するとインタビューが堅苦しくなったり、相手が慎重になったりするため、録音するか否かは、どちらのほうがより効果的にインタビューできるかで判断するとよい。 ビデオによる撮影は、インタビューの相手が自身の身なりを気にして、よい意見が得られなくなる恐れがあるため、避けたほうがよい。 メモに相手の発言を書き留める場合は、インタビューが終わるまで何が重要か分からないため、相手の発言を要約せずありのままに書くようにする。 意外な内容やインタビュー相手の強い感情がともなった発言は、重要と思われるため、下線を引いたり、丸をつけるなどして、後でわかるようしておいたほうがよい。 部品 ペア・インタビュー 相手から目を離さず質問し、インタビューに専念するため、専任の書記役とペアを組んで記録をお願いしてもよい。 このようにインタビューを行う者が二名一組となってインタビューする方法をペア・インタビューと呼ぶ。 ペア・インタビューは開発者や開発の関係者に顧客との接点を持たせるという意義もある。 目の前で顧客から仮説を否定されても、否定を受け入れ、開発を軌道修正することは容易ではない。 そのため、ペア・インタビューを通じて、開発に従事するなるべく多くの者へ、新たな情報を繰り返し提示し続け、顧客開発で得た情報を有効活用できるように努めたほうがよい。 部品 態度 インタビュー中は気兼ねなく親しみやすい雰囲気を作り出すようにするほうが望ましい。 インタビュー相手を「お客様」や「顧客」と呼ぶと交渉の雰囲気となるため、望ましくない。 なるべくインタビュー相手に気持ちよく話し続けてもらうようにすることが重要である。 質問に対してインタビュー相手が沈黙したときは、黙って耳を傾けることも有効である。 ただし、長時間の沈黙を何度も繰り返すと印象が悪くなるため、一度長時間(60秒程度)沈黙した後は、相手の話を遮らないよう、数秒程度、間を置くに留めたほうがよい。 インタビューの最後に「貴重な時間を費やしてくれたこと」「役に立つ情報をもらったこと」に感謝を伝え、今後も連絡してよいか確認する。 形だけの感謝は逆効果であるため、本心から感謝を述べたほうがよい。 部品 検証 五回インタビューを終えれば、心から興奮して語ってくれる相手に出会えるか、もしくはそのような者が紹介されるはずである。 もし五名にインタビューしてもそういったことがなかった場合、インタビューする相手が不適切か、課題と仮定しているものが実際には課題ではないと考えれれる。 理由がどちらにせよ、仮説を棄却する判断材料となる。 十回もインタビューすれば、そのうちの二～三名が似たような不満や願望を口にするパターンが現れる。 そこでそのパターンが存在するか確認するため、以後のインタビューでは「他の人たち」はパターンと反対の行動をしていると伝え、相手の反応を見るとよい。 たとえばパターンが「ナショナルネットで車を調べてから店頭に行く」なら、「他の人たちは、店頭で車を試乗してからナショナルネットで車の情報を調べると言っていますが、あなたが車を買うときはどのようにしていますか」と確認してみる。 そうすることでインタビューの相手は「他の人たち」とどこが似ていて、どこが異なっているか、詳細に回答してくれるようになる。 もし、十名にインタビューしてもパターンが見えてこない場合、インタビューの対象範囲が広すぎたと考えられる。 そのため、業界・職種・生活習慣などの分類をひとつに絞り込むことで、すばやく仮説を検証できるようになる。 充分な数のインタビューをおこなったと判断する目安は、相手の話に驚きを感じなくなってきたころである。 部品 試作 充分な数のインタビューをおこなったら、インタビュー結果に基づいて製品やサービスを用意する。 リスクや投資を最小限に抑えるため、この製品・サービスは仮説の検証のみを目的としている。 この製品・サービスは、仮説の証明・棄却に充分な情報を得られる程度に実用的である必要がある。 必ずしも仮説検証のための新たな製品を試作する必要はなく、クラウドファンディングで金銭を支払う意思を確認したり、プログラムがあるように見せかけて実際は裏で知類が手動で操作していたり、既存の他社製品・サービスを使ったりすることでも、仮説を検証できる。 まだ存在しない製品に多数の顧客が金銭を支払うようなら、強い需要があると検証できたことになる。 逆に金銭が集まらなかったら、課題解決に充分ではないと考えられる。 インポート用定義データ [ { "title" "顧客開発", "part_type" "group", "children" [ { "title" "顧客開発とは", "description" "顧客開発とは、製品開発に対応する概念である。\n製品開発が「製品やサービスはいつ買えるようになるか」「何を買えるようになるのか」という問いに答えるものに対し、顧客開発は「そもそも顧客は買うのか」という問いに答えるものである。\n顧客開発をおこなう目的は、顧客に本当に買ってもらえる製品やサービスの開発に注力するため、「顧客は何が欲しいか」についての誤った思い込みをできるだけ早く見つけることである。\n市場調査と比較した場合、顧客開発は少数の顧客にインタビューするため、大規模な集団の統計から情報を得る市場調査と比べ、個々の顧客の振る舞いや購入に至る行動についての情報を得られるという利点がある。\n顧客開発によって得られた情報は、製品やサービスの開発に決定権を持つ者が「どのように課題を解決するか」「どの機能やサービスを優先して開発するか」について判断するために利用される。", "part_type" "part", "localID" 1 }, { "title" "想定の明確化", "description" "顧客開発においては、想定を明確にする必要がある。\n想定とは、たとえば「顧客が抱えている課題とはどのようなものか」「顧客はその課題を解決するために、どのようなリソースをどれくらい投資できるのか」「その課題を解決する製品・サービスの購入・使用に関わる利害関係者や開発・流通に関与する協力者はそれぞれ誰か」「この製品やサービスを購入・利用しない顧客は、代わりにどのような製品・サービスを購入・利用するか」「顧客はどのような役職で、どのような社会的立場の者か」「この製品やサービスを開発するためには、時間・人材・資源など何がどれくらい必要か」などである。\n複数名で想定を洗い出しする場合は、いったんそれぞれ個別に想定を書き出したうえで、お互いに書き出した想定を見比べ、想定のずれを認識しておくとよい。", "part_type" "part", "localID" 2 }, { "title" "仮説作成", "description" "想定の書き出しが終わったら、書き出した想定をもとにして検証する仮説を作る。\nたとえば「誰が何をするときどのような課題がある」「誰がどのような制約・制限によってどのような課題を感じている」といった形式である。\n仮説は明確なほうがよい。\nたとえば「患者は長生きしたいか」という問いよりも「再生医療やサイボーグ化を望まない老齢の末期がん患者は長生きしたいか」という問いのほうが、焦点が絞られている分、仮説を検証しやすい。\n「なぜ」「いつ」「誰が」「何を」「どれくらい」の観点で仮説を検討すると、より具体的になる。", "part_type" "part", "localID" 3 }, { "title" "顧客像の検討", "description" "仮説の作成が終わったら、この製品・サービスを買いたいと思うのはどのような顧客か考える。\n顧客がどのような特性を有しているか考える際は、二つの対立する特性を基準に考えるとよい。\n二つの対立する特性とは、たとえば「金銭を節約したいか、時間を節約したいか」「意思決定したいか、指示に従いたいか」「変化を好むか、現状維持を望むか」「すぐに使える出来合いがよいか、自分用に誂えたほうがよいか」などである。\n顧客が課題を解決するうえで、これらの対立する特性が関連するかを考える。\nもし、その特性が関連するなら、二つの特性を両端にした直線にしたとき、顧客は直線状のどのあたりに位置しそうか考える。\nこうした対立する特性のものさしで測ることで「対象となる顧客がどういう性格か」という想定を明確にできる。\nこうして考えた顧客の想定は、インタビューの後、想定が正しかったか否かを判断する基準になる。", "part_type" "part", "localID" 4 }, { "title" "顧客の探索", "description" "顧客像の検討が終わったら、実際にインタビューする顧客を探す。\nインタビューする対象は、切実な課題に直面し、課題解決を試みている者が望ましい。\nそういった顧客は課題の解決に熱心であり、課題についての実体験や知識も豊富なため、敬意を払って接すれば、必要な情報を提供してくれるからである。\nインタビュー対象として、最初に検討するべき相手は、知人・友人・同僚やその知り合いである。\n知人・友人・同僚に「そういった者がいたら紹介してほしい」とお願いするのである。\n「インタビューで何を知りたいか」「インタビューにかかる時間」「プライバシーの保証」などを手紙や電子メールに明記するとよい。\nまた、見込み顧客がいそうな場所に行ってみるのもよい。\nたとえば、長距離走に関する情報を得たいなら、マラソン大会のゴール地点にいけば多くのランナーに会うことができる。\n既存の製品・サービスの改善なら、カスタマーサポートを通じて情報を集めることもできる。\nナショナルネットのフォーラムやコミュニティで協力を呼びかけるのもよい。\nインタビューの急なキャンセルや無断欠席に備え、インタビューする顧客の数は多めにしておいたほうがよい。", "part_type" "part", "localID" 5 }, { "title" "対話方法", "description" "インタビューの方法は、インタビューする相手の都合に合わせたものを選ぶ。\n既存の製品が実際に使われている場面を見たい場合は、顧客の自宅や職場など現場に直接出向く現状視察が適している。\nただし現状視察はプライバシーや機密保持の点で敬遠される場合がある。\n家族や同僚がいると気が散る場合は、喫茶店や居酒屋など公共の場でインタビューをおこなうという方法もある。\n相手が多忙であったり、遠方にいる場合は、電話やビデオチャットを通じてのインタビューが適している。\nテキストベースのチャットやインスタントメッセージは、相手の表情や声の抑揚などがわからないため、相手の感情や発言の意図を把握しにくい。\nそのため、テキストベースのチャットやインスタントメッセージは、他に妥当な方法がない場合のみ使用するようにしたほうがよい。", "part_type" "part", "localID" 6 }, { "title" "日程調整", "description" "インタビューする相手と方法が決まったら、その日程について決める。\nいくつかインタビュー日時の候補を挙げて選んでもらうとよい。\n公共の場で対面する場合は併せて場所の候補も挙げておく。\nインタビューには準備の時間が必要である。\nまた遅刻した場合やインタビュー時間を延長したい場合も考慮したほうがよい。\nインタビュー後に重要な点を書きまとめ、休憩する時間も必要である。\nインタビューから数日以上経過すると、まとめを書くのが億劫になるからである。\nそのため、同日に複数名のインタビューをおこなう場合はインタビューの前後に充分な時間を空けておくとよい。", "part_type" "part", "localID" 7 }, { "title" "質問内容", "description" "インタビューで確認すべきことはいくつかある。\nまずひとつは「顧客は現在、どのように課題に対処しているか」である。\n普段対処している方法は慣れ親しんだものであり、ある程度効果があるため、これから作る製品やサービスと競合する。\nまた、その対処方法によって、顧客が物事をどのように解釈しているか知ることができる。\n「はい」「いいえ」で答えられる質問は、誘導尋問になっている恐れがあり、回答が参考にならないため、避けるべきである。\nまた、誘導尋問になっていない場合でも「はい」「いいえ」で答えられる質問は回答が表面的になってしまうため、「いつ誰とその行動を行っているか」「なぜその方法でおこなっているか」を具体的に説明してもらうことが重要である。\n行動は将来におこなう予定ではなく、現在について確認するべきである。\nなぜ現在について確認するかというと、いつかする予定はただの願望でしかないが、すでにおこなっている行動は今すぐ解決したい切実な課題に由来すると考えられるからである。\n質問の例としては、たとえば「一番最近その問題を対処したときについて教えてください」「先月何回対処しましたか」などである。\n現在利用している製品やサービスを擬人化し、「あなたはどのような仕事をしてもらうために彼(または彼女)を雇いましたか」とインタビューの相手に問うのも有効である。\n製品やサービスの購入者と利用者が同じとは限らない。\nたとえば、玩具を買うのは親だが使うのは子供だったり、患者に対し医薬品や医療機器を使うがどの医薬・医療機器を使うか選ぶのは医師や薬剤師などの医療従事者で支払いは医療保険だったりする。\nそのため、購入や利用に関係する利害関係者についても質問したほうがよい。\nインタビュー相手の回答内容を正しく理解しているか確かめるために、要約を述べて誤りがないか確認するのも重要である。", "part_type" "part", "localID" 8 }, { "title" "模擬練習", "description" "実際にインタビューする前に、インタビューの手順を確認するため、模擬練習をおこなったほうがよい。\nインタビューの模擬練習の相手は普段接点のない知り合いが望ましい。\nたとえば同じ会社の新入社員や、別の部署の社員である。\n親しい家族や親友が練習相手だと、インタビュー中にまじめな態度を保つことが難しいため、避けたほうがよい。\n模擬練習が終わったら、インタビューの方法に問題がなかったか、どのような点を改善したらよいか、意見を求めるとよい。", "part_type" "part", "localID" 9 }, { "title" "記録", "description" "録音する場合は、許可なく録音すると法的に訴えられる恐れがあるため、必ず相手の許可を得ること。\n録音するとインタビューが堅苦しくなったり、相手が慎重になったりするため、録音するか否かは、どちらのほうがより効果的にインタビューできるかで判断するとよい。\nビデオによる撮影は、インタビューの相手が自身の身なりを気にして、よい意見が得られなくなる恐れがあるため、避けたほうがよい。\nメモに相手の発言を書き留める場合は、インタビューが終わるまで何が重要か分からないため、相手の発言を要約せずありのままに書くようにする。\n意外な内容やインタビュー相手の強い感情がともなった発言は、重要と思われるため、下線を引いたり、丸をつけるなどして、後でわかるようしておいたほうがよい。", "part_type" "part", "localID" 10 }, { "title" "ペア・インタビュー", "description" "相手から目を離さず質問し、インタビューに専念するため、専任の書記役とペアを組んで記録をお願いしてもよい。\nこのようにインタビューを行う者が二名一組となってインタビューする方法をペア・インタビューと呼ぶ。\nペア・インタビューは開発者や開発の関係者に顧客との接点を持たせるという意義もある。\n目の前で顧客から仮説を否定されても、否定を受け入れ、開発を軌道修正することは容易ではない。\nそのため、ペア・インタビューを通じて、開発に従事するなるべく多くの者へ、新たな情報を繰り返し提示し続け、顧客開発で得た情報を有効活用できるように努めたほうがよい。", "part_type" "part", "localID" 11 }, { "title" "態度", "description" "インタビュー中は気兼ねなく親しみやすい雰囲気を作り出すようにするほうが望ましい。\nインタビュー相手を「お客様」や「顧客」と呼ぶと交渉の雰囲気となるため、望ましくない。\nなるべくインタビュー相手に気持ちよく話し続けてもらうようにすることが重要である。\n質問に対してインタビュー相手が沈黙したときは、黙って耳を傾けることも有効である。\nただし、長時間の沈黙を何度も繰り返すと印象が悪くなるため、一度長時間(60秒程度)沈黙した後は、相手の話を遮らないよう、数秒程度、間を置くに留めたほうがよい。\nインタビューの最後に「貴重な時間を費やしてくれたこと」「役に立つ情報をもらったこと」に感謝を伝え、今後も連絡してよいか確認する。\n形だけの感謝は逆効果であるため、本心から感謝を述べたほうがよい。", "part_type" "part", "localID" 12 }, { "title" "検証", "description" "五回インタビューを終えれば、心から興奮して語ってくれる相手に出会えるか、もしくはそのような者が紹介されるはずである。\nもし五名にインタビューしてもそういったことがなかった場合、インタビューする相手が不適切か、課題と仮定しているものが実際には課題ではないと考えれれる。\n理由がどちらにせよ、仮説を棄却する判断材料となる。\n十回もインタビューすれば、そのうちの二～三名が似たような不満や願望を口にするパターンが現れる。\nそこでそのパターンが存在するか確認するため、以後のインタビューでは「他の人たち」はパターンと反対の行動をしていると伝え、相手の反応を見るとよい。\nたとえばパターンが「ナショナルネットで車を調べてから店頭に行く」なら、「他の人たちは、店頭で車を試乗してからナショナルネットで車の情報を調べると言っていますが、あなたが車を買うときはどのようにしていますか」と確認してみる。\nそうすることでインタビューの相手は「他の人たち」とどこが似ていて、どこが異なっているか、詳細に回答してくれるようになる。\nもし、十名にインタビューしてもパターンが見えてこない場合、インタビューの対象範囲が広すぎたと考えられる。\nそのため、業界・職種・生活習慣などの分類をひとつに絞り込むことで、すばやく仮説を検証できるようになる。\n充分な数のインタビューをおこなったと判断する目安は、相手の話に驚きを感じなくなってきたころである。", "part_type" "part", "localID" 13 }, { "title" "試作", "description" "充分な数のインタビューをおこなったら、インタビュー結果に基づいて製品やサービスを用意する。\nリスクや投資を最小限に抑えるため、この製品・サービスは仮説の検証のみを目的としている。\nこの製品・サービスは、仮説の証明・棄却に充分な情報を得られる程度に実用的である必要がある。\n必ずしも仮説検証のための新たな製品を試作する必要はなく、クラウドファンディングで金銭を支払う意思を確認したり、プログラムがあるように見せかけて実際は裏で知類が手動で操作していたり、既存の他社製品・サービスを使ったりすることでも、仮説を検証できる。\nまだ存在しない製品に多数の顧客が金銭を支払うようなら、強い需要があると検証できたことになる。\n逆に金銭が集まらなかったら、課題解決に充分ではないと考えられる。", "part_type" "part", "localID" 14 } ], "expanded" true, "localID" 0, "description" "流用可能" } ]
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Cara顧客名簿 ここでは購入済みのCaraについて購入PC別に管理していきます。 00045-01＜Cara顧客管理簿＞ 03-00045-01：久珂あゆみ久珂あゆみ所有：こじょた新規購入：09/08/17 00046-01＜Cara顧客管理簿＞ 03-00046-01：川原雅仟葉昇所有：ラピスラズリＬ修正作業：09/07/23 新規購入：09/07/23 00049-01＜Cara顧客管理簿＞ 44-00049-01：時野あやの時野つばさ所有：チェル＝シー特殊追加：09/08/07 Ｌ修正作業：/09/07/31 新規購入：09/07/17 00054-01＜Cara顧客管理簿＞ 00-00054-01：緋璃・ロッシ璃瀬・ロッシ、アリア・ロッシ、ネーヴェ・ロッシ 各１台所有：アイン新規購入：09/08/18 【レンタル用】緋璃・ロッシ所有：カーラＬ修正作業：09/07/31 新規購入：09/07/06 00111-01＜Cara顧客管理簿＞04-00111-01：黒崎克耶セイイチロー・黒崎所有：そら新規購入：10/05/15 00131-01＜Cara顧客管理簿＞ 05-00131-01：ヤガミ・ユマヤガミ・ユマ所有：メノ新規購入：09/07/31 00229-01＜Cara顧客管理簿＞ 44-00229-01：悪童屋 四季スイトピー・パペチュアル所有：ぴよＬ修正作業：09/07/31 新規購入：09/07/18 00233-01＜Cara顧客管理簿＞ 11-00233-01：影法師影法師所有：ミアサイズ変更処理：09/07/23 新規購入：09/07/08 00265-01＜Cara顧客管理簿＞ 12-00265-01：矢上麗華矢上麗華所有：ヴィンセンテＬ修正作業：09/07/31 新規購入：09/07/20 00296-01＜Cara顧客管理簿＞ 15-00296-01：守上藤丸守上藤丸所有：昴新規購入：09/07/29 00422-01＜Cara顧客管理簿＞ 45-00422-01：ｙｕｚｕｋｉｙｕｚｕｋｉ所有：アルバスＬ修正作業：09/07/31 新規購入：09/07/12 00480-01＜Cara顧客管理簿＞ 25-00480-01：四方 無畏アズキ所有：ＬａＬａ新規購入：09/08/16 00518-01＜Cara顧客管理簿＞ 32-00518-01：ｏｄ：越前藩国ｏｄ所有：アルブレヒトＬ修正作業２：09/07/23 Ｌ修正作業：09/07/23 購入日：09/07/21 00574-01＜Cara顧客管理簿＞ 30-00574-01：コール・ポーコール・ポー所有：コルウスＬ修正作業：09/07/31 新規購入：09/07/19 32＜Cara顧客管理簿＞ 32：越前藩国オタポン所有：コマ新規購入：09/08/10
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顧客ニーズ 環境 EE マテリアルフローを機能強化したい。（2006/04/01黒沢） 帳票機能をレベルアップして欲しい。（2006/04/01黒沢） LE JWNETと連携する機能が欲しい。（2006/04/01黒沢） 研修 てすと君 Web＠SKILLと連携させたい。（2006/04/01黒沢）
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だが、イケアはどれともまったく異なる手法をとっている。特定の顧客や製品の特徴ではなく、顧客がときおり片づける必要がある「用事」を中心に構成されているのだ。 用事だって？ わたしは過去20年間に行った自身のイノベーション研究のなかで、同僚の研究者とともに、マーケティングと製品開発に対するこの考え方を理論化して、「片づけるべき用事」と名づけた。この考え方の背後には、こんな洞察がある。製品・サービスを購入する直接の動機となるのは、実は自分の用事を片づけるために、その製品・サービスを雇いたいという思いなのだ。 イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ, p.112 そこでわたしの同僚のボブ・モエスタが、ミルクシェイクの問題に、まったく新しい観点を取り入れることを提案した。「お客がこのレストランに来てミルクシェイクを『雇う』のは、生活にどんな『用事』ができたときでしょうね？」 イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ, p.115 顧客が何をもって価値とするか、何が彼らのニーズ、欲求、期待を満たすかの問いは、実はあまりに複雑であって、顧客本人にしか答えられない。 ここで原則は、顧客はみな正しいとすることである。ほとんど例外なく、彼の行動は合理的である。したがって、答えを想像してはならない。必ず、直接答えを得なければならない。 経営者に贈る5つの質問, pp. 41-42
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顧客満足度（Customer Satisfaction） お客様が、企業や組織が提供する商品やサービスにどの程度満足してくれているかの指標。指標というからには、何らかの形での測定と評価が必要であるが、安易に「顧客満足度云々」と使われているきらいがあり、実際何らかの形で測定･評価をし、顧客満足度の向上に役立てている企業は少ないように思えてならない。 お客様の不満情報を収集し、分析し、商品やサービスの改良を図るだけでなく、お客様のニーズやウォンツを採り入れて新商品や新サービスを開発して提供することにより、企業の差別化・差異化を図ることに結びつく。その差別化･差異化が優位性があって説得力があるものであれば、当然市場性が拓けるので企業繁栄に大きく貢献できるようになる。 事故隠し、リコール隠し、食品などの偽装表示、法令不遵守、医療事故などを起こす企業や組織があとを絶たず、社会問題になっているが、このような企業は、顧客満足は口先だけで、実際は顧客満足度など考えてもいない企業と判断されてもいたしかたないであろう。本来退場願うべき企業･組織なのである。
https://w.atwiki.jp/j-economy/pages/40.html
【book】 【link】 【質問】 「顧客創造」って何？ 【質問】 顧客満足度を向上させるためには？ 【質問】 顧客への謝罪は，誠心誠意行えば伝わりますか？ 【質問】 商売のターゲットにすべきなのは，どんな人たち？ 【質問】 マーケティングを有効活用するには？ 【質問】 新規顧客開拓は，売上増に繋がりますか？ 【質問】 「見込み客」って何？ 【質問】 「反対克服」って何？ 【質問】 売上げは順調に伸びているのですが，何かが違うと感じられるのですが． 【book】 『5分で相手を納得させる！ 「プレゼンの技術」』（藤木俊明著，同文舘出版，2011/8/4） http //www.amazon.co.jp/dp/4495594710 『クラッシュ・マーケティング』を読み解く （2012/12/04）◆「国際インテリジェンス機密ファイル」 http //archive.mag2.com/0000258752/20121204204028000.html 『最初の1分で先手を打つ無敵の心理術』を読み解く （2013/03/07）◆「国際インテリジェンス機密ファイル」 http //archive.mag2.com/0000258752/20130307070000000.html 『“最低でも目標達成”できる営業マンになる法』（水田裕木著，同文舘出版，2013/5/6） http //www.amazon.co.jp/dp/4495522418 『雑談力が上がる話し方』を読み解く （2013/02/06）◆「国際インテリジェンス機密ファイル」 http //archive.mag2.com/0000258752/20130206070000000.html 『説得･説明なしでも売れる！ 「質問型営業」のしかけ』（青木毅著，同文舘出版，2011/7/29） http //www.amazon.co.jp/dp/4495594419 『日本人が知らなかったFacebook広告「超」集客法』を読み解く （2012/11/21）◆「国際インテリジェンス機密ファイル」 http //archive.mag2.com/0000258752/20121121070000001.html 【link】 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2010/05/31）【３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言】「変な客こそ、本命」 予期せぬ成功がイノベーションにつながる http //web.diamond.jp/rd/m718189 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2010/06/07）間違った売り込みが一番危険！ 富裕層への上手なアプローチ法 http //web.diamond.jp/rd/m730525 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/07/24） 法人営業は提案力で決まる バリュー・プロポジションへの共感を促す http //diamond.jp/articles/-/16041 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/02/07） 【士業・個人事業主必見！売り込まずに集客する方法】どうすれば新しい顧客との信頼関係を生み出せるのか ＦPのパーソナルブランド構築 http //diamond.jp/articles/-/31700 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/01/16） ニューノーマル消費を読む 拡大するシニア市場開拓を阻む3つの壁 ――三菱総合研究所主席研究員 高橋寿夫 http //diamond.jp/articles/-/30591 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/04/30） 【ビル・リー/HBRブログ】顧客の「目覚め」を活用する方法 http //www.dhbr.net/articles/-/1704 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/05/17） 専門家になればなるほど 顧客が見えなくなる http //www.dhbr.net/articles/-/1811 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/05/24） リピート売上増のカギは 顧客の初期離反防止にあり！ ――いかに2回目の購入を促進するか，実践法紹介 ＞ベーシックな使用方法に，ちょっとした裏技や上級者向けの使用方法を加え，読み物としても面白いものに仕上げるなどして，正しい量・使用方法をしっかり伝えましょう． http //diamond.jp/articles/-/36261 「プレジデント・オンライン」◆（2011/08/01） ヒットの打率を高める「話題共鳴分析」とは - 「クチコミで売上10倍」CGMマーケティング入門【4】 「話題共鳴分析」によって，個別のブログを眺めているだけでは気づかない共鳴ポイントや話題性を見つけることができます． [中略] 類似作品の比較から，話題の伝播を左右する2つの大きな軸が見えてきました． 1つはいかに同じことを語らせるかという「共鳴性」です． 観た人が同じ感動や感情を共有できるような，強いメッセージが込められた作品は，話題が維持されやすいということです． もう1つの軸は「周辺話題性」． 作品だけを語るのではなく，その周辺にある「語りたくなる要素」をいかに発生させるかです． http //t.co/9hEbBccrNv 【質問】 「顧客創造」って何？ 【回答】 文字通り，新規の顧客を開拓していくこと． 既存の顧客は，どんな商品・サービスであれ，時間経過と共に，一定の割合で離れていくため，顧客創造をしない限り，どんな企業も生き残ることはできないとされている． ドラッカー著『マネジメント』は， 「事業の目的として有効な定義はただ一つである．それは，顧客を創造することである」 と定義している． そして次のように述べている． 「企業とは何かを決めるのは顧客である． なぜなら顧客だけが，財貨に対して支払う意思をもつことによって，経済的資源を富に，つまりたんなる物を財貨に変換させるからである」 【参考ページ】 http //mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1008/03/news001.html http //www.drucker-ws.jp/blog00/2007/04/post_21.html http //kotobank.jp/word/%E9%A1%A7%E5%AE%A2%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%9E%8B%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0 これ http //www.ezaki-glico.net/officeglico/index.html は顧客創造だよね，まさに． すごいよなー，始めた人． RIGHT 赤の9番 in mixi，2012年07月12日 14 13 【質問】 顧客満足度を向上させるためには？ 【回答】 http //diamond.jp/series/marketing/10004/ によれば，それを実現するための手段として「オペレーション面の仕掛け」を重視すべきという． なぜなら，「社員の意識と頑張り」に頼る部分が多ければ多いほど様々なところにひずみが出てくるのは、事例が示しているからだという． また，『顧客満足のはき違え』を防ぐため，再度お客さまからの意見をもらいながら、本部内で『お客さまが求めていることは何か、どういったアクションが顧客満足につながるのか』という本質を見極めていく作業を継続的に実施することが必要だと解説されている． 詳しくは同ページを参照されたし． 【質問】 顧客への謝罪は，誠心誠意行えば伝わりますか？ 【回答】 「砂漠に水」，2008年05月02日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，相手の度量によるが，安い誠意は絶対に伝わらない，相手のレベルが高いなら伝わるが，シラを切りとおしたほうが無難だという（犯罪でない限りは）． なぜなら所詮，どこのどいつでもウソの中に生きているものであり，真実ほど残酷で苦しいものはないからだという． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． そして残酷な真実だが，度量の広い，レベルの高い人間は，この世に99.5％存在しない模様． 【質問】 商売のターゲットにすべきなのは，どんな人たち？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年02月21日付 http //www.sugiyama-hiromichi.com によれば，「自分より劣った人」だという． 同メール・マガジンでは，ハウツー本をたとえに出し，以下のように述べている． ■例えば，株で稼ぐ！という本を手にする人は， １００％株で稼ぐことができない人なんです． とっくに株で稼いでいる人はまず買いません． ■稼ぐためのノウハウ本は間違いなく貧しい人が買うし， 合格するための必勝本は落ち続ける人が買うものです． だから，モノを売りたければ劣った人を狙うことです． ■絶対にアタマのいい人はお金を払いません． それを買う人はアタマで考えられないから， お金を払い続けて身につけようと考えます． ■百万円以上もする成功プログラムを買った人の中に成功者がいないのは， 絶対に成功しない人が百万円を払えば成功できると思っているからです． 確実に成功する人は随分前から自分なりの勝ちパターンを持っています． ■今，あなたがなにか新しい商品を売ろうと考えているなら， 自分と同じレベルの人間が溢れていると思わないことです． それを手にする人々は間違いなく自分より劣った人々です． ■あなたと同じレベルのことを考えられないから買うんです． それを見て「こんな程度か…」と言う人はまず買いません． そして，そんな程度で満足する人々は五万といるはずです． かなりぶっちゃけた，キツい内容であるが，一面の真理を突いているとは思う． 決してそれが全てでもないだろうが． 詳しくは同メール・マガジンを． 【質問】 マーケティングを有効活用するには？ 【回答】 「砂漠に水」，2006年11月21日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，マーケティングをし，お客を集めただけでは意味はないという． なぜなら増えた顧客にきちんと対応できる能力を持っていないと，かえって悪評を立てる結果に終わるだけだからという． にも関わらず，社長は一見さんの増加ばかりに気をとられ，対応能力には無頓着である場合が多い旨，述べられている． 詳しくは，同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 新規顧客開拓は，売上増に繋がりますか？ 【回答】 「砂漠に水」，2008年04月18日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，新規顧客開拓に熱を入れすぎても，努力したほどには売上は伸びないという． それよりは休眠顧客を掘り起こしたほうが効率がよいという． 詳しくは同メールマガジンを参照されたし． 【質問】 「見込み客」って何？ 【回答】 メールマガジン「砂漠に水」，2007年09月14日号 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，「今は買いたくても買えない人」のこと． そうした人々のほうが重要だという． 以下引用． ■例えば，自分のお店に１０人ほど来店したとします． その中ですぐに買ってくれる人はせいぜい２人です． すると，多くの店主は８人を切り捨てようとします． ■だから，いつまで経っても売上げが伸び悩むんです． 買うお客は，放っておいても勝手に買っちゃいます． 大切なのは，お店に来たけど買わなかった８人です． 店主が思いっ切りエネルギーを注がなきゃいけないのは，残りの８人の中から今は買えなかった人を探すことです． 詳しくは同メールマガジンを参照されたし． 【質問】 「反対克服」って何？ 【回答】 顧客から返ってくる拒否反応に対し，自社の商品･サービスを使うことで，どんなメリットが得られるか，いかにデメリットが少ないかを説明し，拒否反応を解消する行為． 「抽象的な反対を述べる客に対し，具体的な例を挙げて対応」 「自分の周囲の人の成功談，喜びの実例を話す．反対している客が信用，尊敬しているような人の実例であれば，より有効」 「自社と取り引きすることによって，企業側が得られるメリット，資金援助や販売ルートの紹介，従業員の安全，管理などを説明する」 などのトーク戦術がある． クライントの心象が，どこの商品も同等で優劣がないのなら，敢えて対立軸を創る必要がある． 【参考ページ】 岡林秀明『ドラッカーの理論が2.5時間でわかる本』（TAC出版，2011），p.70 http //www.kumaken-ltd.com/article/13537371.html http //www.joho-fukuoka.or.jp/kakugen/html/hanbairyoku/hanbairyoku_26.html 【質問】 売上げは順調に伸びているのですが，何かが違うと感じられるのですが． 【回答】 「砂漠に水」，2008年04月30日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，それは悪いお客がいるからだという． すなわち，売上げを伸ばし続けなければと思うがために，別に居なくても構わないお客，もっと言えば，居ることが悪いお客を切ることができないという心理が働いているのだという． したがって，見せかけの売上げよりも，悪いお客を早く切った方が正解だと，同メール・マガジンは述べている． 適用の仕方を間違うと，単なる恣意的な経営になってしまう危険も孕むが．
https://w.atwiki.jp/taktaktak/
『顧客投資マネジメント』 顧客投資マネジメント 顧客価値の可視化によるファイナンスとマーケティングの融合 (ウォートン経営戦略シリーズ) まだ半分読んだ程度。 まず、原著のタイトルが「MANAGING CUSTOMERS AS INVENSTMENTS」とある通り、顧客を投資対象と捉えるという内容だった。（今のところ？）そんなに難しい数式は出てこない。ファイナンスの基礎程度。個人的には、ＣＲＭ的な内容を期待していたが、良い意味で裏切られた感じ。 基本的な主張は、「顧客獲得の費用 ＜ 顧客から得られる利益」という、当たり前のことをキチンと考えましょう。 対象としているのは、現場クラスというよりは、部長～経営層クラスなのだろう。もっとも、マーケティング担当の部長～経営層で、本書の内容が理解できるほどの人材を抱えている会社が羨ましい。