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経営者 番号 NL061 種類 職業1+ 前提 - コスト - 点数 - ボーナス - 効果 現在のラウンドに4、7、10を足す。それらのラウンドにそれぞれゲストトークンを1つ置く。これらのラウンドの労働フェイズの終わりにそのトークンを使って追加のアクションを行なってよい。 裁定 コメント 名前 コメント
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オーナー経営者と雇われ経営者 <オーナー経営者>と<雇われ経営者>の違いは、大雑把にいうと、開店準備の際にお金を払っているか、いないか。そして、宰相府に税金を納める必要があるか、ないかです。 f:経営者 = { スタッフのうち、お店を管理、運営する代表責任者のこと。 f:経営者の種類 = { オーナー経営者、雇われ経営者に分かれる。 f:オーナー経営者 = { f:オーナー経営者の必要条件 = 経営に必要な店舗の施設アイドレス、企画販売する商品を所有している経営者のこと。原価を自分で負担すればよく、基本的に宰相府への納付義務はない。 } f:雇われ経営者 = 経営に必要な資産を自分で所有しておらず、宰相府の援助を受けて営業している経営者のこと。お店の企画から生まれた収益のうち、8割を宰相府へ納付しなければならない。 } f:お店の独立 = 店舗の施設アイドレスを収得し、宰相府が査定した運営に必要な資産額を支払う事で、経営権を購入して<オーナー経営者>になる事ができる。 } f:納付割合 = { 収益の内、税金として収める分の割合。納付された税金はゲーム・アイドレス全体の維持に使われる。収めなければならない割合は<オーナー経営者>で0~2割、<雇われ経営者>の場合8割となる。芝村が指示した場合はこの納付割合も変動する。 #<オーナー経営者>は商品の原価を宰相府に支払う場合がある。 } 開店資金を貯めて店舗の施設アイドレスを買い、函ゲームで資源や生活資源から商品を作りったり、宰相府から商品を原価で購入したりしたプレイヤーはオーナー経営者になれます。商品の材料費等は支払わなくてはいけませんが、売上はほぼ全て自分のものです。 対して、雇われ経営者は資本金0からいきなりお店を経営できます。もちろん、宰相府から援助を受けて経営していますから、お店の売上の8割を宰相府に納める義務があります。ちなみに、商品の材料費もこの8割の中に含まれています。 どちらも利点、欠点があります。自分の懐具合と相談して決定してください。雇われ経営者からはじめて独立することも不可能ではありません。良いお店を作って、儲けた上で一本立ちしましょう。 また、経営者が<雇われ経営者>でも納付義務のないお店があります。フィーブル新聞社や秘宝館などが、そうです。公共性が高く労働時間に対して宰相府からマイル支払いを受けているお店は納付義務が無くなる事が多いようです。
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共同経営者とは 共同経営者とはネット雀荘【めいおう】の運営を共にしていく方のことです 具体的な内容 B卓以降の配信をユーストリームにて行う スカイプにて状況を連絡 参加者卓割り当てを行う(自動抽選サイト) 主催運営 RAIZ 開催卓ミラー 参加者確認 共同経営者 担当 DARKER 卓配信 卓誘導 http //com.nicovideo.jp/community/co127495 ラクチェの父 卓配信 卓誘導 http //com.nicovideo.jp/community/co375807 MB 卓配信 点数計算 http //com.nicovideo.jp/community/co284377 メル 卓配信 卓誘導 卓抽選 http //com.nicovideo.jp/community/co166919 ライ 卓配信 http //com.nicovideo.jp/community/co567095 (=゚ω゚)ノ (ぐぅに) 卓配信 卓誘導 パシリ http //com.nicovideo.jp/community/co518214
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【link】 【質問】 成功する社長とは,どんな社長ですか? 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か? 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか? 【質問】 物事の始め時は? 【質問】 物事を進めるときに肝要なのは? 【質問】 起業に必要なものを教えてください. 【link】 「鬼嫁ちゃんねる」◆(2014/04/20) 義父の会社の帳簿をこっそり盗み見たら、義父母義兄の給料がとんでもない事になってた http //oniyomech.livedoor.biz/archives/37659950.html 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2011/12/04) 大王製紙事件の“教訓” こうやってオーナー経営者の暴走を防げ 「お金」と「人事権」を切り離す方法 ―ACEコンサルティング代表 小川真人 http //diamond.jp/articles/-/15142 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2011/12/05) 【ドラッカーの慧眼】効率と効果は違う 経営者の真の仕事 Managing for Business Effectiveness http //diamond.jp/articles/-/14186 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2011/12/07) 【あなたの会社は大丈夫? 「タダ乗り社員」を生む職場】暴走する“タダ乗り経営者”に泣かされる社員たち オリンパスや大王製紙に学ぶ「権威と集団のリスク」 http //diamond.jp/articles/-/15230 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2012/01/16) 【楠木建 ようするにこういうこと】グローバル化の3つの壁(その3) 「経営者」の希少性 グローバル化の本質とは,商売の「非連続性」である. それまでのロジックが通用しない状況でビジネスをやりぬけるだけのセンスが必要とされている. http //diamond.jp/articles/-/15622 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2012/05/18) ERPを経営者の意思決定に役立てるために, アメーバ経営の実践から生まれた経営管理ツールの凄み ――佐々木節夫・京セラコミュニケーションシステム社長に聞く http //diamond.jp/articles/-/17668 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2012/06/26) 【今週のキーワード 真壁昭夫】ゴーン社長の「報酬10億円突破」は是か非か? “和”の企業文化を壊す経営機能と報酬のあるべき姿 http //diamond.jp/articles/-/20610 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2012/10/12) 【3分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言】経営者が成果を上げるには 8つの習慣を身につければよい 特別の能力はいらない http //diamond.jp/articles/-/26181 「ダイヤモンド・オンライン」◆ (2012/10/29) 次世代経営者に求められる資質とは(1) 見えていない着眼点を見出す「戦略提言力」 http //diamond.jp/articles/-/26956 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2012/11/12) 次世代経営者に求められる資質とは(2) リーダーシップのスタイルが組織の風土を決める http //www.dhbr.net/articles/-/1459 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2013/07/10) 【DHBR編集長ブログ】ベンチャー経営者は, 既存企業の経営者とどこが違うか http //www.dhbr.net/articles/-/1953 「ダイヤモンド・オンライン」◆(2013/07/25) 企業変革の2つのモード(その12) 変革リーダーの条件:若さと任期の長さ http //www.dhbr.net/articles/-/1983 【質問】 成功する社長とは,どんな社長ですか? 【回答】 「砂漠に水」,2008年04月20日 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば,成功している社長で,小難しいことを商売にしている社長も,特許を取得した社長も1人もいないという. なぜなら,その人しかできない仕事は世の中では必要とはされないからだという. 成功している社長は,だれ1人として奇をてらったことなどやっておらず,だれでもできることを見つけてやり続けているだけだが,しかし,それを思いっ切りバカにしてやらない社長ばっかりなのが現実なのだと,述べられている. また,「砂漠に水」,2008年04月27日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば,常日頃から様々な物事に関し, 「どないして売ったろか?」 という発想をするクセをつけるといいという. 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし. 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か? 【回答】 「沙漠に水」,2007年10月27日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば,商売は,お金を握ればそれで勝ちであるにもかかわらず,多くの社長は次に名誉を欲しがるからだという. その結果,地域のために社会のためにと頑張るが,自分の会社のために頑張ることを忘れるのだという. 会社は,お金をたくさん預金通帳に入れたもん勝ちであって,それ以外の目的は,まったくないと意識すべきだと,同メール・マガジンは述べている. 「名声を得たこと」による広告効果も当然,損得勘定に入れるべきではあろうが. 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか? 【回答】 「砂漠に水」,2007年05月28日号 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば,やらずに後悔するよりも,やって後悔する方が多いという. なぜならば,それはやらなくてもいいことをやったからか,やっちゃいけないことをやっちゃったからであり,また,損をしなけりゃだれも悔やまないからだという. ゆえに,「やらなきゃならないこと」をたくさん掘り起こすのではなく,2~3のやるべきことを徹底させるべきであると,述べている. 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし. 【質問】 物事の始め時は? 【回答】 「砂漠に水」,2007年05月10日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば,3割の段階で始めれば御の字だという. 限られた自分の寿命の中で,極めることは絶対に無理であるので,したがって極めようとすることはNGであるという. また,凡人が極めたところでたかが知れていると述べられている. 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし. 【質問】 物事を進めるときに肝要なのは? 【回答】 「砂漠に水」,2007年06月05日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば,この世の中,計画通りに行く方が絶対におかしいという. したがって始めたければ,紙に書かずに頭に描くべきだという. 頭だけで計算しても,一歩も前には進まないのだと述べられている. 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし. 【質問】 起業に必要なものを教えてください. 【回答】 日本社会で起業するため本当に必要な9つのモノ - GIGAZINE http //gigazine.net/news/20070331_business_real/ によれば,以下の9つだという. 1.ブルーオーシャンなんてどこにもないから,レッドオーシャンでも生き残るだけの計画性と戦略性,そして現実の変化する社会状況に合わせて変えていく柔軟性を兼ね備えることができるように努力する. 2.ロングテールではなくてただのニッチ市場狙いにならないようにするため,利益を最大に出す行為と利益の出ない行為から利益を出す,あるいはコストを最小限に抑える行為を念頭に置く. 3.自分の会社は何年続くのかを考え,最低でも100年間は続けられるように覚悟してマスタープランを練ること. 4.たったひとりで起業しないこと.必ず社員は必要になる.そもそも起業する際に誰もあなたの考えに賛同せず,社員になってくれる人が一人もいないのであればそのプランは既に失敗です. 5.代表取締役とCEOと社長は違う人間にそれぞれすべきだが,不可能であるならば自分の得意な領域と不得意な領域を明確にし,不得意領域はその領域が得意な人に任せること. 6.足し算と引き算を恐れないこと.計算に必要な実際の数値を根気よく集めて整理すれば,大体驚愕の結果が出るが,慣れれば今度はその結果を自分の望む数値にするには,どこの数値をどのように改善すればいいかが見えてくる. 7.ロジックが正しくても利益は出ないので,正面突破以外の方法を常に考えること. 8.世の中には会社がたくさんあるので,多くをそこから学んでお手本にすること.特に成功例よりも失敗例からの方が多くを学び取ることができます. 9.挫折から立ち直る方法は挫折することでしか得られないため,失敗は早めに,そして派手に経験しておくこと. また, http //www.bk1.jp/review/0000482089 によれば, 「集金するまでは気を抜かない」 「電話一本あれば会社はつくれる」 という. 以下,引き続き情報収集予定.
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482 :名無しさんの主張:2014/07/29(火) 07 23 45.33 ID ??? 自分の会社の社員でもない相手に、「俺は会社を経営しているんだ」とかいう奴いるよな。 「そんなことはこっちには何の関係もないだろうが」って言いたくなるよな。 賃金を払ってその対価として労働者を雇っているという感覚ではないんだろうな。 経営者階級という階級に所属しているという意識なんだろうな。 483 :名無しさんの主張:2014/07/29(火) 08 26 49.97 ID ??? 482 「俺は他人にこき使われるような身分ではない。こき使う側の身分なんだ!」という、脱社畜した標準のプライド。 社畜を見下している標準的日本人は、一見すると欧米のような「経営者と従業員の対等な契約関係」を望んでいるように見えるが、 実は「自分は他人の下には立ちたくない。他人の上に立って思い切り威張り散らしてみたい」というだけのことが多い。 これは日本の歴史的伝統であり、標準的日本人の本質な。 「欧米列強に押し付けられた不平等条約反対!国家は対等な関係であるべきだ」と言いながら、 同時にアジアに不平等条約を押し付けて何の疑問も感じないのが日本人。 「人種差別に断固反対!白人はアジア人を見下すな」と言いながら、 同時にアジアの盟主は大和民族でなければならないと言って何の疑問も感じないのが日本人。 486 :名無しさんの主張:2014/07/29(火) 09 12 11.41 ID ??? 日本の経営者ってカテがあるとお良いかもね。 儒教じみた説教臭い話が好きな奴とか禅宗的修行ごっこが好きな奴とか掃除片付け教の信者とかが多いね。 「お客様じゃねえ。客だ。」とかそういうどうでもいいことを一生懸命主張する奴とか。
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プレジデント社が出版している雑誌、「PRESIDENT」に掲載されている 「経営者の一冊」のコーナーで紹介されている書籍をまとめています。 『方法序説』 デカルト 人文・思想、哲学 [雑誌]PRESIDENT 2012.6.4 東京海上日動火災保険会長 石原邦夫 有名な「ワレ惟ウ、故ニワレ在リ」というくだりは、同書の第四部に存在する。しかしながら、影響を受けたのは、第二部の「難問の一つ一つを分割する」の個所だ。デカルトは「難問は全体から解こうとしても難しいが、因数分解して考えれば答えは必ず見つかる」という趣旨のことを言っている。私はこれを自分流に「困難を分割せよ」と言い換えている。人生にはいろいろな局面があり、思い通りにいかないことも多い。こうしたときに、いつまでも独りで悩むのではなく、自分の身近な「縦」「横」「斜め」の人たちの知恵を借り、「困難を分割」して考えれば必ず道は開ける。偉大な哲学者の教えは、健在だ。 『経営は「実行」-明日から結果を出すための鉄則』 ラリー・ボシディ,ラム・チャラン ビジネス・経済 [雑誌]PRESIDENT 2012.6.18 良品計画会長 松井忠三 どんなに素晴らしい戦略やビジョンも、実行されなければ無意味です。本書は、そのためのノウハウを事例を交えて解説しています。物事をやり切るために不可欠な要素の一つとして、著者は「謙虚さ」を挙げます。相手のふとしたしぐさや何気ない一言に隠れた本音を見抜けるかどうかは、謙虚な心持ちで相手と向き合えるか否かにかかっている、という主張に膝を打ちました。海外進出先で接客や商品に関する価値観が異なる現地スタッフと衝突したとき、本書を手にしました。こちら側が謙虚になることで意思疎通がスムーズになり、仕事が動き出す糸口になりました。こうした謙虚さと実行力との関わりを弊社の社員にも心得てほしいと思います。 『天災と国防』 寺田 寅彦 社会・政治、社会学 [雑誌]PRESIDENT 2012.7.2 NTT西日本社長 大竹伸一 表題作が書かれた昭和9年は、日本各地が風水害など数多くの天災に見舞われた年。その後80年近くが経過したが、提示された問題点は未解決のままだ。だが、遅すぎるということはない。政治家や行政の責任者にぜひ読んでほしい一冊だ。 『日本のもの造り哲学』 藤本 隆宏 ビジネス・経済 [雑誌]PRESIDENT 2012.7.16 三菱鉛筆社長 数原英一郎 私が恐れているのは会社の収益性が悪化することよりも現場が崩壊して魅力的な商品をつくれなくなることです。そんな私の「ものづくり」への問題意識について系統だったヒントを与えてくれたのが本書です。 『住友の大番頭・伊庭貞剛』 渡辺 一雄 歴史小説 [雑誌]PRESIDENT 2012.7.30 住友ゴム工業社長 池田育嗣 執行役員になった2003年、雑誌の書評で本書を知った。第二代住友総理事・伊庭貞剛を恐らく初めて取り上げた一冊であり、当時は役員の間で話題になった。 「探究―エネルギーの世紀」上・下 [雑誌]PRESIDENT 2012.8.13 昭和電工社長 市川秀夫 エネルギー問題を整理するために手に取った。本書は石炭から太陽光に至るまで、エネルギーを探究し続ける人類の歩みをストーリー性豊かにまとめている。 「トレードオフ」 [雑誌]PRESIDENT 2012.9.3 アサヒビール社長 小路明善 成功したければ上質か、手軽か、その一方を選べ―。戦略とは捨てること、差別化にも低コスト化にも不徹底であれば、たちまち失敗すると本書は教えてくれます。 「論語と算盤」 [雑誌]PRESIDENT 2012.9.17 アウディジャパン社長 大喜多寛 三〇歳のとき、尊敬する上司から「ビジネスリーダーになりたければ読んでおけ」と言われ、図書館を探し回りました。特に印象に残っているのが、逆境に立った時の対処法です。 「逝きし世の面影」 [雑誌]PRESIDENT 2012.10.1 キヤノンマーケティングジャパン社長 村瀬治男 ボリュームの多さに少々圧倒されたが、読み進めるごとに、「日本人も捨てたものじゃない」と心地よさを感じた。経済的には貧しいが、日本の庶民が幸福な暮らしをしていたことが窺える貴重な一冊である。 「なぜ、働くのか」 [雑誌]PRESIDENT 2012.10.15 神戸ポートピアホテル社長 中内仁 ここ二年ほど、新入社員全員に配っているのが「仕事の思想」という一冊。この中で著者は、仕事の報酬は給料ではなく人間としての成長なのだと述べているが、まさに至言。社会人として一歩を踏み出した若者に、多くの気づきを与えてくれる。その思想をさらに深め、経営者の生き様を説くのが本書。 「海賊とよばれた男」上・下 [雑誌]PRESIDENT 2012.10.29 一休社長 森正文 友人のIT企業社長から勧められた本書を一読し、信じがたいような日本人がいたことを知った。主人公のモデルは出光興産創業者・出光佐三。中国はじめ海外勢に押され、現状に汲々としがちな日本人にぜひお勧めしたい。 「極北を駆ける」 [雑誌]PRESIDENT 2012.11.12 ソウエクスペリエンス社長 西村琢 植村直己さんは国民栄誉賞を受賞した冒険家です。犬ぞりを操って、史上初の北極点単独行などを成功させました。本書は犬ぞりを乗りこなすまでの極致訓練の記録です。 「星の巡礼」 [雑誌]PRESIDENT 2012.12.3 ゲッティイメージズジャパン社長 島本久美子 スペインの聖地、サンチャゴ・デ・コンポステーラへの巡礼路で起こったことを基に描いた小説である。作者は、我々に「夢を持つ大切さ、チャレンジする大切さ」を問いかける。いままで過去に出版された本をほぼ読破したほど、好きな作家の一人である。 「堂々たる日本人 知られざる岩倉使節団」 [雑誌]PRESIDENT 2012.12.17 セーラー万年筆社長 中島義雄 史実・独自の取材に基づいて、岩倉使節団の姿を明らかにした一冊です。誇るべき日本人の姿を思い起こさせてくれる元気薬としての側面と、「常に目標高く前を見よ!」との自律や戒めを与えてくれる側面を持つ、傍に置きたい本の代表です。 「武士道」 [雑誌]PRESIDENT 2012.12.31 富士通フロンテック会長 海老原光博 明治三二年に米国で出版された英国版が本書の原型だ。義・勇・仁・礼・誠・名誉などを特色とする「武士道」が私たち日本人を律していると著者は説く。いまこそ読まれるべき本である。 「落日燃ゆ」 [雑誌]PRESIDENT 2013.1.14 京セラコミュニケーションシステム社長 佐々木節夫 大学受験の浪人時代に、自分のスタンスや拠り所を定めたいと思い、小林一三や松永安左エ門をはじめとするいろいろな伝記を読みました。その中でも特に印象に残ったのがこの本です。 「渋沢栄一100の訓言」 [雑誌]PRESIDENT 2013.2.4 富士重工業社長 吉永泰之 傍らに常においてある十数冊のうちの一冊。難解な理論よりも、実践者たる経営者のことばに格別の重みを感じている。日本の資本主義の父・渋沢栄一はそうした経営者の最右翼だ。仕事のちょっとした合間に本書をひも解けば、その時々の琴線に触れる訓言が必ずあるはずである。
https://w.atwiki.jp/nagomay187/pages/12.html
経営者と言ってもピンキリ、多くのメイド喫茶のように個人経営だと社会保険に入らないのでフリーターに近い。 その場合は年金支給額がサラリーマンと比べ月3~10万円ほど少くなくなる、その他サラリーマンの方が優遇される。 なぜこんなに違うのか?サラリーマンの場合、保険料を会社が半分支払ってくれることが大きいだろう。 その上、サラリーマン同様40年続けることは難しい。大須に40年前の店はいくつ残っている? 収入が同じでも経営者にはリスクがあるし、サラリーマンは年を取るほど年収が上がる。 余程儲かっているならいいが、経営者を特別視するメイドは知っているのだろうか?知っていて追いかけるなら何も言わない。 具体的にどう違うか ●多くの経営者(個人経営) ・年金→全額自己負担 ・健保→全額自己負担、家族の人数分支払う ・年金支給額→月5万くらい ・退職金→なし ●一般的会社員 ・年金→会社が半分支払う、妻は結婚以降の年金保険料を支払ずに国民年金が貰える* ・健保→会社が半分支払う、家族がいても一人分だけ支払えば全員分カバー* ・年金支給額→月7~15万くらい ・退職金→平均千数百万円(多分金持ちが吊り上げている、ない場合もあり) 経営者でも社会保険に(法人化等で)加入できるが、保険料は全額自己負担になるためメリットが少なく、 社員や長時間勤務のバイト一人につき給料の15%の負担(月収20万なら+年36万)かかるので、加入しない場合がほとんど。 収入が大きくなってくると加入した方が得になる場合があるらしいが、名古屋のメイド喫茶規模なら多くが個人経営で加入しないのではないか。 *この記事を書いたのは専門家ではないため、(あっているはずですが)もしかしたら間違った箇所もあるかもしれません。 細かい説明等を省いた箇所もあります。もし気になる箇所があれば自分で調べてみてください。知るきっかけを作れたなら書いた甲斐があります。
https://w.atwiki.jp/jwhisky/pages/236.html
新洋酒天国発刊記念(1975) プレジデントチョイス纏ボトル(1992) プレジデントチョイス美感遊創ボトル プレジデントチョイス仙翁花ボトル 平成二年就任記念(1990) マスターブレンダーズチョイス 燦(さん) サントリー経営者 新洋酒天国発刊記念(1975) プレジデントチョイス纏ボトル(1992) プレジデントチョイス美感遊創ボトル プレジデントチョイス仙翁花ボトル 平成二年就任記念(1990) マスターブレンダーズチョイス 佐治敬三・七回忌(2005) 燦(さん) 鳥井信一郎社長就任時(1990)蒸溜 名前 コメント
https://w.atwiki.jp/wrcommonwealth/pages/152.html
このページではすぐれた経営者・成功者のことをお願いします。 いろいろ日本にはすぐれた成功者がいると思いますが、そのなかでも特にすぐれた成功者の哲学なり行動力なりを自分らも勉強しましょう。 ホリプロ創業者 堀威夫氏 http //www.nippon-shacho.com/search/result.html?did=11 このクラスの経営者は貫禄が違う。イメージ通り過ぎる。 ワタミ創業者 渡邉美樹氏 http //www.nippon-shacho.com/search/result.html?did=13 キリスト教徒だったんですね。 和田一夫氏 http //www.nippon-shacho.com/search/result.html?did=193 このひとはやっぱすごい! 朝型人間だとなんかの本で読みました。「今日は楽しいことがある」と信じているので長く寝ていられないそうです。 孫正義氏 恩人が告白!なぜ私は「裸の孫正義」に賭ける気になったのか http //president.jp/articles/-/8203 タイトルに悪意があると思ったら。。 最強の成功者。やっぱ若い頃から違う。 襟川陽一氏(シブサワ・コウ) コーエーテクモホールディングス株式会社 代表取締役社長 http //case.dreamgate.gr.jp/mbl_t/id=1107 この人は天才。この人がプロデュースしたゲームとそうじゃない同社のゲームに違いがありすぎる。 松下幸之助氏 http //president.jp/articles/-/8187 言わずと知れた天才、松下幸之助。 ↑はどんどん追加してください。どのサイトのリンクでもいいです。外国の成功者もお願いします。 ここに編集メンバーのみなさま、まじめな感想をお願いします。ちなみに批判は削除します。なぜ、成功したのかを考えるページにしたいです。 コミュ二ティでも書いているように差別に繫がるといけませんが、 宗教と成功者の関係(宗教的なことではなく教えが成功にどう影響するかなど。) 学歴と成功者の関係 民族と成功者の関係 体格と成功者の関係 いわゆる見栄えと成功者の関係 幼少期や学生時代の経験と成功者の関係 睡眠時間と成功者の関係 などです。 気になる事があったら↑に自由に付け加えてください。 自分が持っている偏見では確実に『ブサイク』といわれそうな顔の人が成功者に少ない。外見が成功に影響を与えてしまっている。体格ではやはり日本でも長身が多い? 日本の社長 に身長が載っていたので確認しやすい。明らかに日本の平均以上の身長があるように思う。身長が成功に影響を与えてしまっている? それと学歴が高い。これは議論しても仕方がなさそう。当然といえば当然か? 成功者に多いタイプ? 自信家 高学歴 何かの宗教の信仰者が多い スポーツ好きが多い 睡眠時間は基本短い ※気に入らなかったら編集してください。 外見は関係ない。失礼なのかもしれないが孫正義氏の成功は外見とは関係ないだろう。それから編集したら最後に名前も入れてね!--アゼヤナギ 外観×⇒外見○ つられた(笑) 体格も日本では基本関係ないと思う。背の高い人がプロフィールに自分の身長書いてるだけだろ。↑自分もそのとおりだと思う。肥満かどうかは日本でも関係あるかな。。というか書いたら最後に名前入れてね。--アゼヤナギ 前に話したと思うけど稲盛氏の宗教は結局なに?臨済宗か?天風会か?天風会系は神道系ともつながりが深いし、まるで「引き寄せの法則」と似たような話もしているようですしね。天風会の信者の方の本みると古神道や合気道、大本やニューエイジ系となんでせもござれな感じではあるが。--比嘉稲盛氏はいろいろな宗教と関係があるようですね。どの宗教かは知りませんが、子供の頃に『こころの磁石』という考え方に影響を受けたらしいです。『こころの磁石』はこころのあり方で「良いもの」を引きつけたり「悪いもの」を引きつけたりするという考え方です。『引き寄せの法則』とよく似た考え方ですね。--アゼヤナギ 2013/1/16 一応、宗教関連ですので批判しない方向でお願いします。というかこのページはそういう方針ですよね?--アゼヤナギ 2013/1/16 それから編集したら最後に名前を入れてください。--アゼヤナギ 2013/1/16 孫正義氏は発言が軽い。このページの上のリンクの自信満々な発言はともかく、これは⇒http //nosoftbankno.blog84.fc2.com/blog-entry-229.html このような発言は経営者としてするべきではない。というか経営者じゃなくともするべきではない。--ヤマサキ だから批判はしない方向で。。--アゼヤナギ 2013/1/22 松下幸之助氏の素晴らしさがわかるリンクを貼りました。逆境に強い天才・松下幸之助。--アゼヤナギ 2013/2/3 松下幸之助氏は部下を厳しく叱る事も多かった。「なんでそんなことしたんや!!」と怒鳴られるとみんな萎縮してしまうほどだったそうです。3時間以上も部下を立たせたままで説教をしたことも。だが、叱り方が上手かった。フォローを忘れなかった。なので社員もやる気になる。また、部下の話を聞くと、かならず「キミのはなしオモロイな~」などと笑顔を向けたそうです。めちゃめちゃ厳しくてめちゃくちゃ優しい経営者。それが松下幸之助。学校の先生とかに向いてそうだな。昭和の。--田代 2013/2/3 いまの経営者はポーカーフェイスが多いように思うが松下は感情を隠さなかったらしい。裏表のない人だな。--田代 2013/2/3 松下幸之助の学歴はゼロと言ってもいいほど。だが、あのレベルの天才は学歴は関係ないようだ。というか当時は小卒もあたり前な時代ではあったようだが。--田代 2013/2/3 松下幸之助は部下の面白くないつまらない話にも「オモロイな〜」と気をつかう人だった。--アゼヤナギ 2013/2/6 松下幸之助は社会貢献した経営者として知られる。社会のためになる活動をした。--アゼヤナギ 2013/2/6
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今回お届けするのはプロ経営者の条件です 作者は、グッドウィルグループ会長の折口 雅博さんです。 徳間書店より出版されています。 ■概要 グッドウィルグループは創業より10年足らずで1,000億円もの売上を達成し、年率50%以上もの成長を遂げています。 グッドウィルグループを率いる折口雅博は以前にはブェルファーレ、ジュリアナ東京という大型ディスコの立上に参画してきました。 一見華やかな成功物語を歩んでいるに見えますが、その裏では、裏切りによりジュリアナ東京を追われ4,000万円の借金を背負うことになったのです。 如何に4,000万円の借金地獄から這い上がり、グッドウィルグループを創り上げることが出来たのか、その背景そしてそれを成し遂げた原因は一体どこにあるのでしょうか? ■夢を持つ 幼少の頃、家にお手伝いさんがいる裕福な家庭に生まれ、父親の仕事の関係上アメリカの文化に触れることが出来ました、アメリカ文化のダイナミックさに驚きながらも幼な心に「いつかでっかいことをしたい」と心に決めたのです。 父親の事業の失敗により裕福な生活はいつまでも続くことはありませんでした。生活は一転し、生活保護を受ける貧しい生活へと転落して行ったのです。 県下で有数の高校へ入ることも可能でしたが、家計を助ける為に、自衛隊関係の学校へ入学することを決意します。 防衛大学時代、私はナポレオンヒルの「成功哲学」に出会います。『成功したいと強く思うなら、誰でも成功できる』その様に書かれていました。 以前から信じていたことが、世界の成功者と考え方が一致していることから、その想いをより強くしていくことになったのです。 グッドウィルを新宿の雑居ビルで5人でスタートしたときから私は、「5年以内に株式公開して、10年以内に売上高1,000億円にする」と宣言しました。 当然生まれてくる社員からの疑問に対しても「本当だよ。思い描き、強く信じ、行動すれば現実のものとなるんだ」と答えたのです。 だからこそ、グッドウィルグループを10年間で1,000億円企業へと育て上げることが出来たのです。 「こうしたい」という欲望は人の意識や行動を変えていくのです。 例えば、普通の大学生がポルシェに乗りたいと考えます。普通に考えると無理な話です。 しかし、本当に欲しいと思うのであれば、少しでもお金を稼ごうとアルバイトに燃えます。昼間だけでなく、夜間も働くようになるでしょう。しかしアルバイトにも限界があることに気づき、もっと大きなお金が入る仕事はないか探すようになります。 怪しい商売かも知れませんが、とりあえず電話してみよう、挑戦してみよう、ちょっと話だけでも聞いてみよう。そんな気になってくるのです。 もちろんそんなに間単にお金が儲かれば苦労はしません。途中で挫折する可能性だってあります。 しかし、本当にポルシェが欲しかったら、それに向かって努力を行い、頑張り実際に手にすることが出来るかもしれないのです。 新しいことにチャレンジに踏み出せない人、あるいは踏み出しても上手くいかない人と夢を実現できる人との差はどこにあるのかといえば、「こうしたい」という欲望の強さにあるのです。 私には大きな夢がありました。 だからこそ、4000万円もの借金生活の中でも「これを乗り越えて次に行くんだ」という夢に向かった強い意志を持つことが出来た為、ベルファーレの立上そしてグッドウィルの成功へ繋がっていったのです。 ■ 事業成功の秘訣 ジュリアナ東京を手がけた当時、ディスコブームは去り冬の時代と呼ばれていました。 新しいディスコの成功を疑問視する声も強くありました。 では、どうして、ジュリアナ東京は爆発的なブームを上げ、初期投資の15億円に対して初年度の売上高は20億円、2年目の売上高はそれを大幅に上回る成功をおさめる事が出来たのでしょうか? 事業というものは、本質を突かなければ継続的な成功は望めません。ボーリングにたとえれば、ストライクを取ることと同じです。 ストライクを取るためには、センターピン、つまり一番真ん中のピンを外してはなりません。センターピンに当たらない限り、ストライクは取れないのです。 私は事業の本質を捉えていたからこそ、絶対の自信を持つことが出来ました。 ディスコのセンターピンは「毎日満員であること」です。 “最高にすばらしい音楽”でも“いいお酒がのめること”でもありません。いい音楽を聴きたいのであればライブハウスに行けばよいのですし、いいお酒を飲むのであれば、一流のバーに行けばよいのです。 私は常に人を絶やさないことを意識しました。週末は満杯だが、月曜、火曜はガラガラという当時のディスコの常識を打ち破る為に、無料招待券を配ったりし常に人の流れを確保したのです。 「駄目に決まっている」、「そんなものはダメだ」という言葉であきらめてしまうのは簡単です。 しかし、必ず原因があってそうなっているはずなのです。そこで止まっていては進歩がありません。物事の本質を突き詰めて、成功するための原因を探ることで、必ず結果はついてくるのです。 センターピンを外さなければかなりの確率で成功します。問題はその見極め方なのです。 センターピンを見極めるにはどうすればいいのかといえば、ちょっとしたトレーニングで見分けられるようになります。 その方法はシンプルです。とにかくいつも当事者意識を持つことなのです。 例えば、自分が食事に行くときに、お客の立場になってはいけません。「この料理はまずいな、もう来ない」「サービスが悪いな」客の立場に立てばこれでおしまいです。 そうではなく、その店の経営者やオーナーの立場に立っているのです。 自分がオーナーだったらどんな料理を出そうか?証明はどんなものにしようか。味付けはどうしようか、サービスはどうしようか、と店に入ったら自分がオーナー、経営者のつもりで見る そうすればいろいろなことに気づきます。 受けてではなく、常に主体、当事者として物事を見るようにすれば、行動が変わってくるのです。 但し、当事者意識を持つことも、あまり真剣にやると疲れてしまいます。遊び感覚やゲーム感覚であればよいのです。 このようなトレーニングをし、データベースを蓄積することでセンターピンを見分ける判断が出来るようになるのです。 ■ 成長 グッドウィルグループの社提は『弛まぬベンチャースピリット』があります。 常にハングリーであれ、常に拡大発展を目指せ、ということです。 如何に崇高な経営理念があったとしても、優れたサービスがあったとしても売上がなければ企業として存続することは出来ません。良いサービスを研究する為の投資も出来ませんし、優秀な人材の確保も出来なくなるのです。 経営というものは、下りのエレベーターを這い上がることに似ています。 オーナーとして、会社経営をするのであれば、売上高が10億円、経常利益が1億円あればそれなりの規模のビジネスが展開でき、オーナーとして経済的な面でも十分な暮らしが送れると思います。 しかし、「それでよし」と思った瞬間に売上は8億になり、7億になり、利益は1,000万円になり最終的に赤字になってしまうのです。 経営は止まったら押しましです。これでよしと思ったら、もう上には上がることは出来ません。上がれないと下がるしかないのです。 だからこそ、いつもチャレンジする必要が出てきます。いつもハングリーに上っていき拡大発展を目指していく必要があるのです。 未知なる分野へ参入するときは、事前の段階では調べられることは徹底的に調査するにもかかわらず、何に出くわすか創造も出来ません。 だからこそ、組織には変化に対する耐性が求められます。 山の頂に立つという目的を成し遂げる為に、まっすぐ上ることが正しいとは限りません。場合によっては迂回する必要も出てくるのです。 目的の達成の為に、方針を変えるのは「手段」を変えることであり、「目標」の変更ではありません。 どうやって山の頂に向かうのか、ということです。 「本質」を見抜き、適切な手段を講じることこそ、ビジネスで私が最も重要視していることです。 選択肢 投票 すごくよかった (0) まあまあ (2) ちょっと違うかな (1) ダメやり直し (0)